Over the last couple weeks, I’ve spent some time getting acquainted with the “young” Sam Walton. Walmart’s website reproduces annual reports going back to 1972, and some of the early ones include letters from the entrepreneurial Chairman. Let’s take 1977 as a case study.
In their fiscal year 1977, Wal-Mart increased its store count from 125 to 153 (or 22.4%), while at the same time growing sales from $340 million to $479 million (40.9%) and earnings from $11.5 million to $16.5 million (43.5%)—more stores, producing even more sales, and even better earnings.
If those look like outstanding numbers, you need not make an appointment with your optometrist. As Walton narrates, “your Company again achieved record highs…” [notice the possessive] Comparable same store sales increased 19%–“to my knowledge, no other general merchandise retailer in the United States came close to equaling this figure.” And expenses remain low, “… classified as one of the lowest in the industry.” Since 1974, the total expense structure fell from 21.1% of sales to 20.8%.
Yet, even with Wal-Mart’s rapid growth, dividends increased 25%, from .08 to .1 per share. And this should be the norm, for “our Board of Directors has a stated policy of continuing to increase dividends proportionate to our increase in earnings.”
Rest does not find the able though, for ambition demands activity. In the year ahead, Wal-Mart “will be striving to achieve our sales goal of $100 per square foot of gross store space. Last year, we hit a new high of $88 a square foot in sales, which was well above the industry average.” So continues the challenge of “developing Wal-Mart into one of the leading retailers in the United States.” I wonder whether Sears Roebuck got a copy of the letter?
Of course, the investor’s question remains. Would you want to be partners in the discount retail business with the ambitious Arkansan? The trends look promising—consistently selling more, and earning more, with relatively meager capital investments. If you’re game, what would you pay to partner with Walton? By January 1977, he’s using assets with a book value of $66.2 million and earning $16.5 million. For an average business, one might pay 10x earnings plus book value. But a discount retailer who just grew earnings 43.5%?
In early 1977, that partnership would have cost you less than $12 per share—a price that implied Walmart’s value to be $163 million. More recently, the market values the founder’s business near $188 billion.
วันอังคารที่ 8 มิถุนายน พ.ศ. 2553
วันเสาร์ที่ 5 มิถุนายน พ.ศ. 2553
Buffett’s Berkshire Letter for 1991
1991 saw Scuds and Patriots battle over desert skies. Cracks became fissures, and the brittle Union of Soviet Socialist Republics finally dissolved. In the stock market, the S&P 500 launched from the gate—rising from 325 to 380 in the first quarter—only to chortle along for the remainder, and close with a two week sprint to 417. Including dividends, the 500 gained 30.5% for the year.
Over at Berkshire, net worth rose to $2.1 billion, or 39.6% YOY. In its most recent 27 years (i.e., since present management took over), per-share book value has grown from $19 to $6,437, or at a rate of 23.7% compounded annually. “Look-through earnings” declined from $602 million in 1990 to $516 million.
For Buffett, the goal of each investor should be to create a portfolio that will deliver the highest possible look-through earnings a decade from now. Successful investing requires the investor to think about long-term business prospects rather than short-term stock market prospects. It is crucial then that an investor competently distinguish companies with long-term “economic franchises” from mere businesses, those companies with wide moats from those with none.
An economic franchise “arises from a product or service that: 1) is needed or desired; 2) is thought by its customers to have no close substitute and; 3) is not subject to price regulation.” These conditions enable a company to “regularly price its product or service aggressively and thereby to earn high rates of return on capital. Moreover, franchises can tolerate mis-management. Inept managers may diminish a franchise’s profitability, but they cannot inflict mortal damage.”
A mere “business” earns exceptional profits “only if it is the low-cost operator or if supply of its product or service is tight. Tightness in supply usually does not last long. With superior management, a company may maintain its status as a low-cost operator for a much longer time, but even then unceasingly faces the possibility of competitive attack. And a business, unlike a franchise, can be killed by poor management.”
In Berkshire’s stock portfolio in 1991, Coca Cola, Gillette, and Guinness PLC meet Buffett’s definition of an economic franchise. Only a few years prior, The Washington Post Company and Capital Cities/ABC would have also sat in this class. However, in recent years, “the economic strength of once-mighty media enterprises continues to erode as retailing patterns change and advertising and entertainment choices proliferate.” By 1991, newspaper, television, and magazine properties now resemble businesses more than franchises in their economic behavior. GEICO and Wells Fargo represent mere businesses, albeit ones which are some of lowest cost providers in their industry. Each has superior management—as Buffett often notes—but were mismanagement to arrive, costs could quickly escalate, and their moats erode.
Given Buffett’s lecture, one may be surprised to find that Berkshire acquired another “business” in 1991—H.H. Brown Company, a shoe manufacturer. Candor reigns, for “shoes are a tough business… and most manufacturers in the industry do poorly. The wide range of styles and sizes that producers offer causes inventories to be heavy; substantial capital is also tied up in receivables. In this kind of environment, only outstanding managers like Frank Rooney and the group developed by Mr. Heffernan can prosper.”
What distinguishes H.H. Brown’s management? For one, their compensation system is one of the most unusual Buffett has encountered: “key managers are paid an annual salary of $7,800, to which is added a designated percentage of the profits of the company after these are reduced by a charge for capital employed. These managers therefore truly stand in the shoes of owners.” Unlike most compensation schemes which are “long on carrots but short on sticks,” the system at Brown has served both the company and managers exceptionally well, for “managers eager to bet heavily on their abilities usually have plenty of ability to bet on.”
Ultimately, the best investments are those with favorable long-term economic characteristics, honest and able management, and a fair price. With H.H. Brown, Buffett shows that two out of three is sufficient to pass his tests.
In light of our contemporary economic environment—with new government equity stakes in highly competitive industries with questionable economics—Buffett offers a final and interesting coda. Recall that a few years back, Berkshire bought convertible preferred stock in a notoriously bad “business”—US Air. On Berkshire’s balance sheets, Buffett and Munger valued this stock at a significant discount to its par value, to reflect the risk that “the industry will remain unprofitable for virtually all participants in it, a risk that is far from negligible.”
1991 was a “decimating period” for airlines, as Midway, Pan Am and America West all entered bankruptcy. Continental and TWA followed some months later. And the risk to the entire industry was further heightened by the fact that “the courts have been encouraging bankrupt carriers to continue operating. These carriers can temporarily charge fares that are below the industry’s costs because the bankrupts don’t incur the capital costs faced by their solvent brethren and because they can fund their losses—and thereby stave off shutdown—by selling off assets. This burn-the-furniture-to-provide-firewood approach to fare-setting by bankrupt carriers contributes to the toppling of previously-marginal carriers, creating a domino effect that is perfectly designed to bring the industry to its knees.”
Over at Berkshire, net worth rose to $2.1 billion, or 39.6% YOY. In its most recent 27 years (i.e., since present management took over), per-share book value has grown from $19 to $6,437, or at a rate of 23.7% compounded annually. “Look-through earnings” declined from $602 million in 1990 to $516 million.
For Buffett, the goal of each investor should be to create a portfolio that will deliver the highest possible look-through earnings a decade from now. Successful investing requires the investor to think about long-term business prospects rather than short-term stock market prospects. It is crucial then that an investor competently distinguish companies with long-term “economic franchises” from mere businesses, those companies with wide moats from those with none.
An economic franchise “arises from a product or service that: 1) is needed or desired; 2) is thought by its customers to have no close substitute and; 3) is not subject to price regulation.” These conditions enable a company to “regularly price its product or service aggressively and thereby to earn high rates of return on capital. Moreover, franchises can tolerate mis-management. Inept managers may diminish a franchise’s profitability, but they cannot inflict mortal damage.”
A mere “business” earns exceptional profits “only if it is the low-cost operator or if supply of its product or service is tight. Tightness in supply usually does not last long. With superior management, a company may maintain its status as a low-cost operator for a much longer time, but even then unceasingly faces the possibility of competitive attack. And a business, unlike a franchise, can be killed by poor management.”
In Berkshire’s stock portfolio in 1991, Coca Cola, Gillette, and Guinness PLC meet Buffett’s definition of an economic franchise. Only a few years prior, The Washington Post Company and Capital Cities/ABC would have also sat in this class. However, in recent years, “the economic strength of once-mighty media enterprises continues to erode as retailing patterns change and advertising and entertainment choices proliferate.” By 1991, newspaper, television, and magazine properties now resemble businesses more than franchises in their economic behavior. GEICO and Wells Fargo represent mere businesses, albeit ones which are some of lowest cost providers in their industry. Each has superior management—as Buffett often notes—but were mismanagement to arrive, costs could quickly escalate, and their moats erode.
Given Buffett’s lecture, one may be surprised to find that Berkshire acquired another “business” in 1991—H.H. Brown Company, a shoe manufacturer. Candor reigns, for “shoes are a tough business… and most manufacturers in the industry do poorly. The wide range of styles and sizes that producers offer causes inventories to be heavy; substantial capital is also tied up in receivables. In this kind of environment, only outstanding managers like Frank Rooney and the group developed by Mr. Heffernan can prosper.”
What distinguishes H.H. Brown’s management? For one, their compensation system is one of the most unusual Buffett has encountered: “key managers are paid an annual salary of $7,800, to which is added a designated percentage of the profits of the company after these are reduced by a charge for capital employed. These managers therefore truly stand in the shoes of owners.” Unlike most compensation schemes which are “long on carrots but short on sticks,” the system at Brown has served both the company and managers exceptionally well, for “managers eager to bet heavily on their abilities usually have plenty of ability to bet on.”
Ultimately, the best investments are those with favorable long-term economic characteristics, honest and able management, and a fair price. With H.H. Brown, Buffett shows that two out of three is sufficient to pass his tests.
In light of our contemporary economic environment—with new government equity stakes in highly competitive industries with questionable economics—Buffett offers a final and interesting coda. Recall that a few years back, Berkshire bought convertible preferred stock in a notoriously bad “business”—US Air. On Berkshire’s balance sheets, Buffett and Munger valued this stock at a significant discount to its par value, to reflect the risk that “the industry will remain unprofitable for virtually all participants in it, a risk that is far from negligible.”
1991 was a “decimating period” for airlines, as Midway, Pan Am and America West all entered bankruptcy. Continental and TWA followed some months later. And the risk to the entire industry was further heightened by the fact that “the courts have been encouraging bankrupt carriers to continue operating. These carriers can temporarily charge fares that are below the industry’s costs because the bankrupts don’t incur the capital costs faced by their solvent brethren and because they can fund their losses—and thereby stave off shutdown—by selling off assets. This burn-the-furniture-to-provide-firewood approach to fare-setting by bankrupt carriers contributes to the toppling of previously-marginal carriers, creating a domino effect that is perfectly designed to bring the industry to its knees.”
วันพฤหัสบดีที่ 3 มิถุนายน พ.ศ. 2553
Value + Growth
โลกในมุมมองของ Value Investor 28 พฤษภาคม 53
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ในโลกของการลงทุนนั้น มีแนวความคิดใหญ่ ๆ น่าจะประมาณ 3 แบบนั่นคือ Value Investment ซึ่งเป็น “โรงเรียน” ที่เก่าที่สุดนำโดย เบน เกรแฮม Growth Investment หรือการลงทุนในหุ้นที่เติบโตเร็วนำโดย ฟิลิปส์ ฟิสเชอร์ และ Passive Investment หรือการลงทุนที่ไม่ต้องเลือกหุ้นแต่ซื้อหุ้นทุกตัวที่อยู่ในดัชนีหรือในตลาดซึ่งเป็น “โรงเรียน” ล่าสุดที่นำโดยนักวิชาการการเงินแต่คนที่มีชื่อเสียงน่าจะเป็นกองทุนอิงดัชนี Vanguard ที่ก่อตั้งและบริหารโดย จอห์น โบเกิล ส่วนแนวทางอื่น ๆ นั้นมักเป็นแนวทางเล็ก ๆ ที่แตกแขนงออกไป มีคนใช้และศึกษาน้อยเกินกว่าที่จะเรียกว่าเป็น “โรงเรียน”
แนวทางของ Value Investment นั้น มีหลักการที่เข้มข้นเป็นเรื่องเป็นราว เป็นตำราที่ต้องใช้ศาสตร์หลาย ๆ อย่างเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงินในการวิเคราะห์หามูลค่าที่แท้จริงของหลักทรัพย์ ดังนั้น คนที่ศึกษาจำเป็นต้องมีความรู้หลายอย่างรวมถึงความสามารถในการคำนวณทางการเงินถึงจะเข้าใจได้ลึกซึ้ง หนังสือที่เป็น “ไบเบิล” ของ Value Investment เช่น Securities Analysis ของ เบน เกรแฮม นั้น หนามากและอ่านยากเท่า ๆ กับความ “น่าเบื่อ” ซึ่งแม้แต่คนที่เรียนมาทางการเงินโดยตรงก็พบว่ากว่าจะอ่านจบก็เหนื่อยทีเดียว
หัวใจของ Value Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่มีราคาถูกหรือราคาต่ำกว่า “พื้นฐาน”ของกิจการ โดยที่พื้นฐานของกิจการนั้นมักเน้นไปที่ข้อมูลหรือตัวเลขทางการเงินเช่น ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สิน กำไรที่เป็นตัวเลขในอดีตที่ผ่านมาเป็นต้น ส่วนความถูกของราคาหุ้นก็มักจะดูจากค่า PE และ PB ว่าจะต้องต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น เวลาเลือกหุ้นโดยใช้มาตรฐานแบบนี้ หุ้นที่เข้าข่ายเป็นหุ้น Value จึงเป็นหุ้นที่มีค่า PE และ PB ต่ำเป็นหลัก ซึ่งหุ้นประเภทนี้ส่วนมากมักเป็นหุ้นที่นักลงทุนไม่ค่อยสนใจจะลงทุนเนื่องจากเหตุผลหลายอย่างแต่ที่สำคัญก็คือเป็นหุ้นของกิจการที่มี “คุณภาพต่ำ” และคำว่าคุณภาพต่ำก็มีความหมายกว้างมากเช่น เป็นกิจการที่ไม่โตหรือเป็นกิจการ “ตะวันตกดิน” ผู้บริหารมีปัญหาในด้านของบรรษัทภิบาล หรือ กำไรลุ่ม ๆ ดอน ๆ ไม่แน่นอน เป็นต้น
หัวใจของ Growth Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่เติบโตเร็ว บริษัทมีคุณภาพดีหรือถ้าจะพูดให้ถูกต้องกว่าก็คือ มีศักยภาพสูงในการที่จะเติบโตในอนาคตด้วยเหตุผลต่าง ๆ รวมถึงผู้บริหารที่มีความสามารถสูง มีตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว มีเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัย สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในที่สุดจะทำกำไรมหาศาล ดังนั้น การซื้อหุ้นไว้จะทำให้ได้กำไรงดงามเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จและเติบโตไปตามที่คาด ส่วนเรื่องของราคาหุ้น แม้ว่าอาจจะดูว่ามีราคาแพงในวันนี้ โดยที่ค่า PE และ PB อาจจะสูงหรือสูงมากในวันนี้เนื่องจากกำไรของบริษัทยังอาจจะน้อยหรือไม่มีกำไรเลย แต่ในอนาคตเมื่อกำไรเพิ่มขึ้น ค่า PE ก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว กลายเป็นหุ้นที่ไม่แพง อย่างไรก็ตาม Growth Investor นั้นสนใจค่า PE น้อยกว่าการเติบโตของรายได้และกำไร
ผมคงไม่พูดถึง Passive Investment เพราะเขาไม่เลือกหุ้นอยู่แล้ว พวกเขาคิดว่าตลาดหลักทรัพย์นั้นเป็นตลาดที่มี “ประสิทธิภาพ” ในการกำหนดราคาหุ้นให้เหมาะสมกับพื้นฐานของหุ้นทุกตัว ดังนั้นไม่ต้องไปเลือก ซื้อเฉลี่ยไปทุกตัวและถือไว้ตลอดเวลา ซึ่งก็จะทำให้ได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมคือประมาณปีละเกือบ 10% ในระยะยาว
จุดอ่อนของความคิดแบบ Value Investment ก็คือ การเน้นไปที่ความถูกของหุ้นเพียงอย่างเดียว ทำให้มักเลือกหุ้นที่มีคุณภาพต่ำ หุ้นเหล่านี้อาจจะให้ผลตอบแทนพอใช้ได้แต่ก็ไม่โดดเด่นนัก หุ้นถูกหรือถูกมากเหล่านั้นเมื่อเวลาผ่านไปมันก็ยังคงถูกอยู่อย่างเดิม ดังนั้นนักลงทุนก็อาจจะไม่ได้อะไร เวลาของการรอคอยเพื่อที่จะให้ราคาหุ้นปรับตัวขึ้นมาสะท้อนพื้นฐานบางครั้งมันนานมากจนไม่คุ้มที่จะรอ เพราะว่าเงินนั้นมีต้นทุนและมีค่าเสียโอกาส
จุดอ่อนของ Growth Investment ก็คือ มันไม่ค่อยคำนึงถึงราคาหุ้นที่อาจจะแพงเกินไป มันอิงอยู่กับการคาดการณ์อนาคตของบริษัทว่าจะโตแบบก้าวกระโดด ถ้าสิ่งเหล่านั้นไม่เป็นไปตามคาด หุ้นก็อาจจะตกลงมาอย่างแรงได้ เหนือสิ่งอื่นใด ศาสตร์ของการมองอนาคตนั้นไม่หนักแน่นมั่นคง โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงมีมหาศาลและหลายเรื่องไม่อาจคาดได้ ดังนั้น การซื้อหุ้นโดยไม่สนใจหรือสนใจน้อยในเรื่องของราคารวมถึงปัจจัยพื้นฐานทางการเงินหรือตัวเลขอื่น ๆ จึงเป็นเรื่องที่อันตรายมาก
ทางเลือกก็คือ จับแนวความคิดของ Value มารวมกับ Growth เพื่อหลีกเลี่ยงจุดอ่อนของการลงทุนทั้งสองแบบ ขณะเดียวกัน ได้จุดแข็งของแต่ละแนวทางมาใช้ในการลงทุน แนวทางของ Value+Growth Investment นั้น เราจะเน้นการวิเคราะห์ที่เป็น “แก่น” โดยใช้ Value Investemnt ที่มีการตรวจสอบบริษัทอย่างเข้มข้นเป็นหลัก หลังจากนั้น เราจะมองทางด้านของคุณสมบัติทางด้านคุณภาพ โดยเฉพาะโอกาสในการเติบโตของบริษัท ในแบบของ Growth Investment ซึ่งจะต้องมองถึงศักยภาพด้วยไม่ใช่ดูแต่ตัวเลขในอดีต เช่นเดียวกัน จะต้องมองไปถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและคู่แข่ง รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อมและตลาดของสินค้าในอนาคต
การเลือกลงทุนแบบ Value + Growth นั้น เราจะไม่เลือกโดยยึดถือปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเป็นหลัก เราจะไม่เลือกเพราะว่ามันเป็นหุ้นที่ถูกที่สุดหรือดีที่สุดในด้านของคุณสมบัติและการเติบโตของบริษัท แต่เราจะเลือกเพราะหุ้นนั้นเป็นกิจการที่ดีและแข็งแรงมีการเติบโตที่ดีพอในขณะเดียวกันหุ้นมีราคาถูกหรือมีราคาที่เหมาะสม นี่เป็นศาสตร์ที่เราจะต้องเรียนรู้และปฏิบัติ วอเร็น บัฟเฟตต์ ใช้แนวทางนี้ เซียนหุ้นจำนวนมากใช้แนวทางนี้ ผมเองก็ใช้แนวทางนี้ แต่คนที่ใช้ส่วนใหญ่ก็ไม่เคยบอกว่าตนเอง “เปลี่ยนสี” บัฟเฟตต์บอกว่า Growth กับ Value นั้นเหมือนกับแฝดสยามที่มีตัวติดกันที่ “สะโพก” นั่นก็คือ Growth หรือการเจริญเติบโตนั้น ที่จริงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากอย่างหนึ่งของ Value มันแยกกันไม่ออก
ถ้าจะพูดไป เมื่อเป็น Value Investor ถึงจุดหนึ่ง คุณก็จะรู้ว่า Value Investment นั้น แท้ที่จริงเป็น “กระบวนการในการคิด” ที่ต้องมีเหตุผลในด้านของการลงทุนรองรับ มันไม่มีเรื่องของ Growth เรื่องของ โมเมนตัม และเรื่องอื่น ๆ ร้อยแปดที่แยกออกมาต่างหาก ทุกเรื่องเป็นเรื่องเดียวกันคือ มัน “Make Sense” หรือไม่
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ในโลกของการลงทุนนั้น มีแนวความคิดใหญ่ ๆ น่าจะประมาณ 3 แบบนั่นคือ Value Investment ซึ่งเป็น “โรงเรียน” ที่เก่าที่สุดนำโดย เบน เกรแฮม Growth Investment หรือการลงทุนในหุ้นที่เติบโตเร็วนำโดย ฟิลิปส์ ฟิสเชอร์ และ Passive Investment หรือการลงทุนที่ไม่ต้องเลือกหุ้นแต่ซื้อหุ้นทุกตัวที่อยู่ในดัชนีหรือในตลาดซึ่งเป็น “โรงเรียน” ล่าสุดที่นำโดยนักวิชาการการเงินแต่คนที่มีชื่อเสียงน่าจะเป็นกองทุนอิงดัชนี Vanguard ที่ก่อตั้งและบริหารโดย จอห์น โบเกิล ส่วนแนวทางอื่น ๆ นั้นมักเป็นแนวทางเล็ก ๆ ที่แตกแขนงออกไป มีคนใช้และศึกษาน้อยเกินกว่าที่จะเรียกว่าเป็น “โรงเรียน”
แนวทางของ Value Investment นั้น มีหลักการที่เข้มข้นเป็นเรื่องเป็นราว เป็นตำราที่ต้องใช้ศาสตร์หลาย ๆ อย่างเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงินในการวิเคราะห์หามูลค่าที่แท้จริงของหลักทรัพย์ ดังนั้น คนที่ศึกษาจำเป็นต้องมีความรู้หลายอย่างรวมถึงความสามารถในการคำนวณทางการเงินถึงจะเข้าใจได้ลึกซึ้ง หนังสือที่เป็น “ไบเบิล” ของ Value Investment เช่น Securities Analysis ของ เบน เกรแฮม นั้น หนามากและอ่านยากเท่า ๆ กับความ “น่าเบื่อ” ซึ่งแม้แต่คนที่เรียนมาทางการเงินโดยตรงก็พบว่ากว่าจะอ่านจบก็เหนื่อยทีเดียว
หัวใจของ Value Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่มีราคาถูกหรือราคาต่ำกว่า “พื้นฐาน”ของกิจการ โดยที่พื้นฐานของกิจการนั้นมักเน้นไปที่ข้อมูลหรือตัวเลขทางการเงินเช่น ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สิน กำไรที่เป็นตัวเลขในอดีตที่ผ่านมาเป็นต้น ส่วนความถูกของราคาหุ้นก็มักจะดูจากค่า PE และ PB ว่าจะต้องต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น เวลาเลือกหุ้นโดยใช้มาตรฐานแบบนี้ หุ้นที่เข้าข่ายเป็นหุ้น Value จึงเป็นหุ้นที่มีค่า PE และ PB ต่ำเป็นหลัก ซึ่งหุ้นประเภทนี้ส่วนมากมักเป็นหุ้นที่นักลงทุนไม่ค่อยสนใจจะลงทุนเนื่องจากเหตุผลหลายอย่างแต่ที่สำคัญก็คือเป็นหุ้นของกิจการที่มี “คุณภาพต่ำ” และคำว่าคุณภาพต่ำก็มีความหมายกว้างมากเช่น เป็นกิจการที่ไม่โตหรือเป็นกิจการ “ตะวันตกดิน” ผู้บริหารมีปัญหาในด้านของบรรษัทภิบาล หรือ กำไรลุ่ม ๆ ดอน ๆ ไม่แน่นอน เป็นต้น
หัวใจของ Growth Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่เติบโตเร็ว บริษัทมีคุณภาพดีหรือถ้าจะพูดให้ถูกต้องกว่าก็คือ มีศักยภาพสูงในการที่จะเติบโตในอนาคตด้วยเหตุผลต่าง ๆ รวมถึงผู้บริหารที่มีความสามารถสูง มีตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว มีเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัย สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในที่สุดจะทำกำไรมหาศาล ดังนั้น การซื้อหุ้นไว้จะทำให้ได้กำไรงดงามเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จและเติบโตไปตามที่คาด ส่วนเรื่องของราคาหุ้น แม้ว่าอาจจะดูว่ามีราคาแพงในวันนี้ โดยที่ค่า PE และ PB อาจจะสูงหรือสูงมากในวันนี้เนื่องจากกำไรของบริษัทยังอาจจะน้อยหรือไม่มีกำไรเลย แต่ในอนาคตเมื่อกำไรเพิ่มขึ้น ค่า PE ก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว กลายเป็นหุ้นที่ไม่แพง อย่างไรก็ตาม Growth Investor นั้นสนใจค่า PE น้อยกว่าการเติบโตของรายได้และกำไร
ผมคงไม่พูดถึง Passive Investment เพราะเขาไม่เลือกหุ้นอยู่แล้ว พวกเขาคิดว่าตลาดหลักทรัพย์นั้นเป็นตลาดที่มี “ประสิทธิภาพ” ในการกำหนดราคาหุ้นให้เหมาะสมกับพื้นฐานของหุ้นทุกตัว ดังนั้นไม่ต้องไปเลือก ซื้อเฉลี่ยไปทุกตัวและถือไว้ตลอดเวลา ซึ่งก็จะทำให้ได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมคือประมาณปีละเกือบ 10% ในระยะยาว
จุดอ่อนของความคิดแบบ Value Investment ก็คือ การเน้นไปที่ความถูกของหุ้นเพียงอย่างเดียว ทำให้มักเลือกหุ้นที่มีคุณภาพต่ำ หุ้นเหล่านี้อาจจะให้ผลตอบแทนพอใช้ได้แต่ก็ไม่โดดเด่นนัก หุ้นถูกหรือถูกมากเหล่านั้นเมื่อเวลาผ่านไปมันก็ยังคงถูกอยู่อย่างเดิม ดังนั้นนักลงทุนก็อาจจะไม่ได้อะไร เวลาของการรอคอยเพื่อที่จะให้ราคาหุ้นปรับตัวขึ้นมาสะท้อนพื้นฐานบางครั้งมันนานมากจนไม่คุ้มที่จะรอ เพราะว่าเงินนั้นมีต้นทุนและมีค่าเสียโอกาส
จุดอ่อนของ Growth Investment ก็คือ มันไม่ค่อยคำนึงถึงราคาหุ้นที่อาจจะแพงเกินไป มันอิงอยู่กับการคาดการณ์อนาคตของบริษัทว่าจะโตแบบก้าวกระโดด ถ้าสิ่งเหล่านั้นไม่เป็นไปตามคาด หุ้นก็อาจจะตกลงมาอย่างแรงได้ เหนือสิ่งอื่นใด ศาสตร์ของการมองอนาคตนั้นไม่หนักแน่นมั่นคง โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงมีมหาศาลและหลายเรื่องไม่อาจคาดได้ ดังนั้น การซื้อหุ้นโดยไม่สนใจหรือสนใจน้อยในเรื่องของราคารวมถึงปัจจัยพื้นฐานทางการเงินหรือตัวเลขอื่น ๆ จึงเป็นเรื่องที่อันตรายมาก
ทางเลือกก็คือ จับแนวความคิดของ Value มารวมกับ Growth เพื่อหลีกเลี่ยงจุดอ่อนของการลงทุนทั้งสองแบบ ขณะเดียวกัน ได้จุดแข็งของแต่ละแนวทางมาใช้ในการลงทุน แนวทางของ Value+Growth Investment นั้น เราจะเน้นการวิเคราะห์ที่เป็น “แก่น” โดยใช้ Value Investemnt ที่มีการตรวจสอบบริษัทอย่างเข้มข้นเป็นหลัก หลังจากนั้น เราจะมองทางด้านของคุณสมบัติทางด้านคุณภาพ โดยเฉพาะโอกาสในการเติบโตของบริษัท ในแบบของ Growth Investment ซึ่งจะต้องมองถึงศักยภาพด้วยไม่ใช่ดูแต่ตัวเลขในอดีต เช่นเดียวกัน จะต้องมองไปถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและคู่แข่ง รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อมและตลาดของสินค้าในอนาคต
การเลือกลงทุนแบบ Value + Growth นั้น เราจะไม่เลือกโดยยึดถือปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเป็นหลัก เราจะไม่เลือกเพราะว่ามันเป็นหุ้นที่ถูกที่สุดหรือดีที่สุดในด้านของคุณสมบัติและการเติบโตของบริษัท แต่เราจะเลือกเพราะหุ้นนั้นเป็นกิจการที่ดีและแข็งแรงมีการเติบโตที่ดีพอในขณะเดียวกันหุ้นมีราคาถูกหรือมีราคาที่เหมาะสม นี่เป็นศาสตร์ที่เราจะต้องเรียนรู้และปฏิบัติ วอเร็น บัฟเฟตต์ ใช้แนวทางนี้ เซียนหุ้นจำนวนมากใช้แนวทางนี้ ผมเองก็ใช้แนวทางนี้ แต่คนที่ใช้ส่วนใหญ่ก็ไม่เคยบอกว่าตนเอง “เปลี่ยนสี” บัฟเฟตต์บอกว่า Growth กับ Value นั้นเหมือนกับแฝดสยามที่มีตัวติดกันที่ “สะโพก” นั่นก็คือ Growth หรือการเจริญเติบโตนั้น ที่จริงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากอย่างหนึ่งของ Value มันแยกกันไม่ออก
ถ้าจะพูดไป เมื่อเป็น Value Investor ถึงจุดหนึ่ง คุณก็จะรู้ว่า Value Investment นั้น แท้ที่จริงเป็น “กระบวนการในการคิด” ที่ต้องมีเหตุผลในด้านของการลงทุนรองรับ มันไม่มีเรื่องของ Growth เรื่องของ โมเมนตัม และเรื่องอื่น ๆ ร้อยแปดที่แยกออกมาต่างหาก ทุกเรื่องเป็นเรื่องเดียวกันคือ มัน “Make Sense” หรือไม่
วันพุธที่ 2 มิถุนายน พ.ศ. 2553
“เวนดีส์” โบกมือลาญี่ปุ่น อีกบทเรียนแบรนด์ต่างชาติ
เป็นธรรมดาที่บริษัทต่าง ๆ มักจะขยับขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ ๆ ที่มีโอกาส แต่บางทีบริษัทเหล่านั้น ก็หลงลืมไปว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ใน ตลาดหนึ่ง อาจไม่ได้การันตีผลลัพธ์ในตลาดอื่น ว่าจะประสบความสำเร็จเสมอไป
ล่าสุด “เอเอฟพี” ระบุว่า “เวนดีส์” เชนฟาสต์ฟู้ดชื่อดังจากสหรัฐ ประกาศปิดสาขาทั้งหมด 71 แห่ง ในญี่ปุ่น ภายในสิ้นปีนี้ ซึ่งถือเป็นการยอมถอยทัพออกจากตลาดญี่ปุ่น หลังจากเวนดีส์เข้ามาลงหลักปักฐานในตลาดแห่งนี้นับตั้งแต่ยุค 1980
โดยปัจจัยหลัก ๆ ที่ส่งผลให้เวนดีส์ต้องเผชิญกับความยากลำบาก หนีไม่พ้นการแข่งขันที่ดุเดือดจากคู่แข่งรายใหญ่ ทั้ง “เบอร์เกอร์ คิง” และ “แมคโดนัลด์” ซึ่งมีสาขาทั่วญี่ปุ่นราว 3,800 สาขา
เว็บไซต์ minyanville ระบุว่า การปิดตำนานของเวนดีส์ในญี่ปุ่น ไม่ใช่กรณีแรก เพราะยังมีแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องฝ่าฟันในตลาดญี่ปุ่นอีกหลายราย
ยกตัวอย่าง “กูเกิล” เสิร์ชเอ็นจิ้นยักษ์ใหญ่ ซึ่งแม้จะเร่งทำตลาดในญี่ปุ่น และมีบทบาทสำคัญในแวดวงอินเทอร์เน็ตโลก แต่กูเกิลกลับประสบความยากลำบากในการครอบครองตลาดญี่ปุ่น เทียบกับคู่แข่ง “ยาฮู” ที่กลับมีส่วนแบ่งตลาดในญี่ปุ่นถึง 56.5% ขณะที่กูเกิลมีส่วนแบ่งเพียง 33.7%
ทั้งที่ข้อมูลจากคอมสกอร์ระบุไว้ก่อนหน้านี้ว่า ส่วนแบ่งในตลาดโลกของยาฮูอยู่ที่ 20% ส่วนกูเกิลอยู่ที่ราว 65%
เหตุผลหลัก ๆ ที่ทำให้กูเกิลตามหลัง ยาฮูในตลาดญี่ปุ่น เนื่องจากยาฮูมีจุดแข็งในเรื่องวัฒนธรรมและชื่อเสียงที่มีมายาวนาน ขณะที่กูเกิลเข้ามาทีหลัง จึงทำให้กูเกิลยากจะเอาชนะได้ นอกจากนี้ชาวญี่ปุ่นยังมองว่า กูเกิลเป็นบริษัทอเมริกัน แต่รู้สึกคุ้นเคยกับยาฮูมากกว่าผ่านบริษัท “ยาฮู แจแปน”
“โนบุยูกิ ฮายาชิ” นักวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยีจากนิวยอร์ก ไทม์สระบุว่า ยาฮู แจแปน เป็นบริษัทญี่ปุ่น และพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทเป็นชาวญี่ปุ่น ซึ่งมีความเข้าใจกรอบความคิดและแนวทางการทำธุรกิจของชาวญี่ปุ่นเป็นอย่างดี แต่กูเกิลยังคงมีความเป็นต่างชาติสูง ซึ่งยังอยู่ในขั้นเรียนรู้ที่จะหัดพูดภาษาญี่ปุ่นให้ได้เสียก่อน
“แอปเปิล” ยักษ์อิเล็กทรอนิกส์ของสหรัฐ ก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่ประสบความยากลำบากในการจะลงหลักปักฐานธุรกิจโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่นผ่านมือถืออัจฉริยะ “ไอโฟน” ที่ได้รับความนิยมทั่วโลก
เพราะไอโฟนและฟีเจอร์ของแอปเปิล ยังเก่าเกินไป และไม่โดนใจบรรดาสาวกเทรนด์ไฮเทคแดนอาทิตย์อุทัย ทั้งนี้ก่อนหน้าจะเปิดตัวไอโฟน 3GS ซึ่งรองรับการใช้งานวิดีโอและกล้อง แต่ทว่าฟีเจอร์ดังกล่าวยังตามหลังคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่นที่ได้พัฒนาสิ่งเหล่านี้มาก่อนหน้าแล้ว
บริษัทมือถือญี่ปุ่นไม่ได้รอให้แอปเปิลเปิดตัวไอโฟน 3GS แล้วจึงค่อยเร่งเครื่องตาม หากแต่บริษัทญี่ปุ่นได้ก้าวนำไปถึงขั้นผลิตสมาร์ตโฟน 8 GB และ 16 GB จนกลายเป็นมือถือที่ขายดิบขายดีในตอนนั้น
แอปเปิลไม่ใช่บริษัทมือถือรายเดียวที่ไม่สามารถครองตลาดญี่ปุ่นได้ แต่ “โนเกีย” และ “โมโตโรล่า” 2 บริษัทมือถือยักษ์ใหญ่ของโลก ก็ยังไม่สามารถพิชิตตลาดแห่งนี้ได้เช่นกัน
“อีเบย์” เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่ไม่มีดวงในตลาดญี่ปุ่น เพราะในช่วงที่เปิดตัวในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2543 อีเบย์ต้องเผชิญกับ คู่แข่งที่น่าเกรงขาม ยาฮู แจแปน ออกชั่น ที่เปิดตัวก่อนหน้านั้น ประกอบกับการเรียกเก็บค่าคอมมิสชั่น 5% ในขณะที่ยาฮูไม่ชาร์จในส่วนนี้ ทำให้อีเบย์เดินสะดุดในตลาดญี่ปุ่น จนกระทั่งต้องยอมจับมือกับ ยาฮูในที่สุด
เช่นเดียวกับ “โวดาโฟน” บริษัทโทรคมนาคมจากอังกฤษ ซึ่งประสบความสำเร็จในยุโรป เอเชีย แอฟริกา และอเมริกาเหนือ แต่การกระโดดร่วมวงในตลาดญี่ปุ่นกลับสร้างปัญหา เนื่องจากโวดาโฟนจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่น “เจ-โฟน” ซึ่งมีเครือข่าย 3G ไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ทำให้ถึงที่สุดแล้ว โวดาโฟนต้องขายธุรกิจให้กับ “ซอฟต์แบงก์” ผู้ให้บริการมือถือของญี่ปุ่น
“เบอร์เกอร์ คิง” เป็นอีกหนึ่งรายที่ก้าวพลาดในตลาดญี่ปุ่น หลังต้องเผชิญกับสงครามราคาจากคู่แข่งอย่างแมคโดนัลด์ ในยุค 1990 เบอร์เกอร์ คิง ต้องยอมถอยทัพจากตลาดนี้ในปี 2544 แต่ก็กลับเข้ามาอีกในปี 2550 หลังจากโปรโมชั่น Windows 7 Whopper ได้รับความนิยมในหมู่ชาวญี่ปุ่น ทำให้เบอร์เกอร์ คิง กลับมาได้อีกครั้ง
รวมถึง “บู๊ทส์” แบรนด์เครื่องสำอางจากอังกฤษที่ต้องปิดสาขาหลายแห่ง เนื่องจากได้รับผลกระทบจากรสนิยม ความงามที่เปลี่ยนง่ายของคนญี่ปุ่น
วันที่ 21 ธันวาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4168 ประชาชาติธุรกิจ
ล่าสุด “เอเอฟพี” ระบุว่า “เวนดีส์” เชนฟาสต์ฟู้ดชื่อดังจากสหรัฐ ประกาศปิดสาขาทั้งหมด 71 แห่ง ในญี่ปุ่น ภายในสิ้นปีนี้ ซึ่งถือเป็นการยอมถอยทัพออกจากตลาดญี่ปุ่น หลังจากเวนดีส์เข้ามาลงหลักปักฐานในตลาดแห่งนี้นับตั้งแต่ยุค 1980
โดยปัจจัยหลัก ๆ ที่ส่งผลให้เวนดีส์ต้องเผชิญกับความยากลำบาก หนีไม่พ้นการแข่งขันที่ดุเดือดจากคู่แข่งรายใหญ่ ทั้ง “เบอร์เกอร์ คิง” และ “แมคโดนัลด์” ซึ่งมีสาขาทั่วญี่ปุ่นราว 3,800 สาขา
เว็บไซต์ minyanville ระบุว่า การปิดตำนานของเวนดีส์ในญี่ปุ่น ไม่ใช่กรณีแรก เพราะยังมีแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องฝ่าฟันในตลาดญี่ปุ่นอีกหลายราย
ยกตัวอย่าง “กูเกิล” เสิร์ชเอ็นจิ้นยักษ์ใหญ่ ซึ่งแม้จะเร่งทำตลาดในญี่ปุ่น และมีบทบาทสำคัญในแวดวงอินเทอร์เน็ตโลก แต่กูเกิลกลับประสบความยากลำบากในการครอบครองตลาดญี่ปุ่น เทียบกับคู่แข่ง “ยาฮู” ที่กลับมีส่วนแบ่งตลาดในญี่ปุ่นถึง 56.5% ขณะที่กูเกิลมีส่วนแบ่งเพียง 33.7%
ทั้งที่ข้อมูลจากคอมสกอร์ระบุไว้ก่อนหน้านี้ว่า ส่วนแบ่งในตลาดโลกของยาฮูอยู่ที่ 20% ส่วนกูเกิลอยู่ที่ราว 65%
เหตุผลหลัก ๆ ที่ทำให้กูเกิลตามหลัง ยาฮูในตลาดญี่ปุ่น เนื่องจากยาฮูมีจุดแข็งในเรื่องวัฒนธรรมและชื่อเสียงที่มีมายาวนาน ขณะที่กูเกิลเข้ามาทีหลัง จึงทำให้กูเกิลยากจะเอาชนะได้ นอกจากนี้ชาวญี่ปุ่นยังมองว่า กูเกิลเป็นบริษัทอเมริกัน แต่รู้สึกคุ้นเคยกับยาฮูมากกว่าผ่านบริษัท “ยาฮู แจแปน”
“โนบุยูกิ ฮายาชิ” นักวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยีจากนิวยอร์ก ไทม์สระบุว่า ยาฮู แจแปน เป็นบริษัทญี่ปุ่น และพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทเป็นชาวญี่ปุ่น ซึ่งมีความเข้าใจกรอบความคิดและแนวทางการทำธุรกิจของชาวญี่ปุ่นเป็นอย่างดี แต่กูเกิลยังคงมีความเป็นต่างชาติสูง ซึ่งยังอยู่ในขั้นเรียนรู้ที่จะหัดพูดภาษาญี่ปุ่นให้ได้เสียก่อน
“แอปเปิล” ยักษ์อิเล็กทรอนิกส์ของสหรัฐ ก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่ประสบความยากลำบากในการจะลงหลักปักฐานธุรกิจโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่นผ่านมือถืออัจฉริยะ “ไอโฟน” ที่ได้รับความนิยมทั่วโลก
เพราะไอโฟนและฟีเจอร์ของแอปเปิล ยังเก่าเกินไป และไม่โดนใจบรรดาสาวกเทรนด์ไฮเทคแดนอาทิตย์อุทัย ทั้งนี้ก่อนหน้าจะเปิดตัวไอโฟน 3GS ซึ่งรองรับการใช้งานวิดีโอและกล้อง แต่ทว่าฟีเจอร์ดังกล่าวยังตามหลังคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่นที่ได้พัฒนาสิ่งเหล่านี้มาก่อนหน้าแล้ว
บริษัทมือถือญี่ปุ่นไม่ได้รอให้แอปเปิลเปิดตัวไอโฟน 3GS แล้วจึงค่อยเร่งเครื่องตาม หากแต่บริษัทญี่ปุ่นได้ก้าวนำไปถึงขั้นผลิตสมาร์ตโฟน 8 GB และ 16 GB จนกลายเป็นมือถือที่ขายดิบขายดีในตอนนั้น
แอปเปิลไม่ใช่บริษัทมือถือรายเดียวที่ไม่สามารถครองตลาดญี่ปุ่นได้ แต่ “โนเกีย” และ “โมโตโรล่า” 2 บริษัทมือถือยักษ์ใหญ่ของโลก ก็ยังไม่สามารถพิชิตตลาดแห่งนี้ได้เช่นกัน
“อีเบย์” เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่ไม่มีดวงในตลาดญี่ปุ่น เพราะในช่วงที่เปิดตัวในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2543 อีเบย์ต้องเผชิญกับ คู่แข่งที่น่าเกรงขาม ยาฮู แจแปน ออกชั่น ที่เปิดตัวก่อนหน้านั้น ประกอบกับการเรียกเก็บค่าคอมมิสชั่น 5% ในขณะที่ยาฮูไม่ชาร์จในส่วนนี้ ทำให้อีเบย์เดินสะดุดในตลาดญี่ปุ่น จนกระทั่งต้องยอมจับมือกับ ยาฮูในที่สุด
เช่นเดียวกับ “โวดาโฟน” บริษัทโทรคมนาคมจากอังกฤษ ซึ่งประสบความสำเร็จในยุโรป เอเชีย แอฟริกา และอเมริกาเหนือ แต่การกระโดดร่วมวงในตลาดญี่ปุ่นกลับสร้างปัญหา เนื่องจากโวดาโฟนจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่น “เจ-โฟน” ซึ่งมีเครือข่าย 3G ไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ทำให้ถึงที่สุดแล้ว โวดาโฟนต้องขายธุรกิจให้กับ “ซอฟต์แบงก์” ผู้ให้บริการมือถือของญี่ปุ่น
“เบอร์เกอร์ คิง” เป็นอีกหนึ่งรายที่ก้าวพลาดในตลาดญี่ปุ่น หลังต้องเผชิญกับสงครามราคาจากคู่แข่งอย่างแมคโดนัลด์ ในยุค 1990 เบอร์เกอร์ คิง ต้องยอมถอยทัพจากตลาดนี้ในปี 2544 แต่ก็กลับเข้ามาอีกในปี 2550 หลังจากโปรโมชั่น Windows 7 Whopper ได้รับความนิยมในหมู่ชาวญี่ปุ่น ทำให้เบอร์เกอร์ คิง กลับมาได้อีกครั้ง
รวมถึง “บู๊ทส์” แบรนด์เครื่องสำอางจากอังกฤษที่ต้องปิดสาขาหลายแห่ง เนื่องจากได้รับผลกระทบจากรสนิยม ความงามที่เปลี่ยนง่ายของคนญี่ปุ่น
วันที่ 21 ธันวาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4168 ประชาชาติธุรกิจ
วันศุกร์ที่ 28 พฤษภาคม พ.ศ. 2553
In Search of Super Stock
โลกในมุมมองของ Value Investor 30 มกราคม 53
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
Value Investor ในเมืองไทยส่วนใหญ่นั้นนับถือและยกย่อง วอเร็น บัฟเฟตต์ แต่น้อยคนที่จะทำตามวิธีการลงทุนของเขาที่เน้นการลงทุนในหุ้นของกิจการที่ดีสุดยอดในราคาที่ยุติธรรมหรือที่เรียกกันว่า Super Stock เหตุผลคงเป็นว่า ข้อแรก Value Investor ในตลาดหุ้นไทยนั้นค่อนข้างจะเน้นในเรื่องของ “ราคา” ซึ่งเป็นพื้นฐานดั้งเดิมของการลงทุนแบบ Value Investment ที่เสนอโดย เบน เกรแฮม ในขณะที่ “คุณภาพ” ของกิจการนั้น นักลงทุนคิดว่าเป็น “ตัวประกอบ” พูดง่าย ๆ ถ้าราคาหุ้น “ไม่ผ่าน” ก็ไม่ต้องดูว่าคุณภาพเป็นอย่างไร ข้อสอง เหตุที่นักลงทุนไม่ชอบลงทุนในหุ้น Super Stock นั้น เพราะไม่รู้ว่าหุ้นตัวไหนเป็นหุ้นของกิจการที่ดีเยี่ยม ถ้าจะว่าไป หลายคนก็ยังสงสัยว่าในเมืองไทยนั้นมีหุ้นที่เรียกได้ว่าเป็น Super Stock แบบในสหรัฐอเมริกาจริง ๆ หรือเปล่า และสุดท้ายก็คือ Value Investor อาจจะคิดว่า การหาหุ้นถูกซื้อแล้วขายทำกำไรเมื่อราคาหุ้นขึ้นแล้วก็เปลี่ยนไปหาหุ้นถูกตัวใหม่น่าจะสร้างผลตอบแทนดีกว่าการซื้อหุ้น Super Stock แล้วถือยาวแบบ บัฟเฟตต์
ผมคงไม่ถกเถียงว่าการลงแนวไหนจะให้ผลตอบแทนที่ดีกว่ากัน แต่จะพยายามตอบคำถามว่าจะมองหาหุ้นที่เรียกว่า Super Stock อย่างไร และต่อไปนี้คือคุณสมบัติที่ Super Stock มักจะเป็นหรือมีอยู่
ข้อแรก Super Stock จะต้องมีสิ่งที่เรียกว่า Durable Competitive Advantage (DCA) หรือการได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน และความได้เปรียบนี้เป็นเรื่องของโครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก โดยแหล่งของความได้เปรียบใหญ่ ๆ อยู่ที่เรื่องของชื่อยี่ห้อที่โดดเด่น และเรื่องของต้นทุนสินค้าที่ต่ำกว่าเนื่องจากกิจการมีขนาดที่เหมาะสมหรือมีขนาดที่ใหญ่กว่าคู่แข่งมากโดยที่คู่แข่งไม่สามารถหรือไม่ประสงค์ที่จะเพิ่มขนาดของกิจการเพื่อให้มีต้นทุนเท่าเทียมได้ เรื่องของ DCA นี้ บ่อยครั้ง นักลงทุนอาจจะวิเคราะห์ผิด เอา “ความได้เปรียบชั่วคราว” มาเป็นความได้เปรียบที่ “ยั่งยืน”
ข้อสอง หุ้นสุดยอดนั้น จะต้องอยู่ในช่วงของ Virtuous Circle หรือ “วงจรแห่งความรุ่งเรือง” นั่นก็คือ ในกระบวนการเติบโตของบริษัทนั้น ทำให้บริษัทได้เปรียบคู่แข่งมากขึ้นไปอีก เช่นต้นทุนลดลงไปอีก ในเวลาเดียวกัน สินค้าและบริการกลับดีขึ้นและช่วยเร่งการเติบโตของยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้น เป็นวงจรแบบนี้ไปเรื่อย ๆ
ข้อสาม Super Stock นั้นจะต้องมีศักยภาพสูงมาก นั่นคือ ตลาดของสินค้าหรือบริการจะต้องใหญ่มาก และบริษัทอยู่ในสถานะที่จะ “ยึดครอง” ตลาดนั้นได้ พูดง่าย ๆ เราสามารถมองคร่าว ๆ ได้ว่าในอนาคตระยะยาว บริษัทน่าจะสามารถมียอดขายได้ค่อนข้างสูงกว่าปัจจุบันมาก และยอดขายนั้นจะทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้นเป็นทวีคูณ
ข้อสี่ การเติบโตของบริษัทที่ผ่านมานั้นน่าประทับใจเป็นเลขสองหลัก คือมากกว่า 10% เกือบทุกปี โดยที่ยอดขายไม่เคยลดลงเลยแม้ในยามที่เศรษฐกิจซบเซาหรือเกิดวิกฤติ เช่นเดียวกัน กำไรของบริษัทก็มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในอัตราใกล้เคียงกับยอดขายหรือดีกว่า
ข้อห้า บริษัทมีกำไรจากการดำเนินงานดีมาก กำไรต่อส่วนของผู้ถือหุ้นสูงในหลักเกิน 15-20% ต่อปี โดยที่ไม่ได้ก่อหนี้กับสถาบันการเงินมากนัก หนี้ที่มีอยู่สามารถชดใช้ได้ด้วยกำไรจากการดำเนินงานไม่เกิน 5 ปี
ข้อหก บริษัทมี Cash From Operation หรือเงินสดที่ได้จากการทำธุรกิจดีมาก และเมื่อบริษัทจะขยายงานก็ไม่จำเป็นต้องลงทุนมากนักเทียบกับยอดขายหรือกำไรที่จะได้รับจากการลงทุนใหม่นั้น
ข้อเจ็ด ผู้บริหารมักจะ “เก่ง” และได้รับการกล่าวขวัญถึงมาก พนักงานของบริษัทมักจะ “ดี” และมี “ความสุข” เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นทั่ว ๆ ไป
ข้อแปด หุ้น Super Stock นั้น มักจะไม่เคยมีราคา “ถูก” ยกเว้นในบางช่วงบางตอนที่บริษัทอาจประสบปัญหาบางอย่างที่ร้ายแรงหรือในช่วงที่ตลาดหุ้นเกิดวิกฤติ ค่า PE ของ Super Stock ในระดับ 20 เท่า นั้นเป็นเรื่องธรรมดาและไม่ถือว่าแพงเมื่อเทียบกับศักยภาพของกิจการในอนาคต และนี่อาจจะเป็นสิ่งที่ทำให้ Value Investor จำนวนมากหลีกเลี่ยงการลงทุนในหุ้นสุดยอด เพราะเขาเคยชินกับการลงทุนในหุ้นที่มี PE ไม่เกิน 10 เท่า
ทั้งหมดนั้นก็เป็นคุณสมบัติหลัก ๆ ของ Super Stock แน่นอนใน Super Stock เองก็มี“ดีกรี” ที่ไม่เท่ากัน บางบริษัทอาจจะดีกว่าอีกบริษัทหนึ่ง และที่ชัดเจนก็คือ บริษัทในประเทศไทยนั้นไม่สามารถที่จะเปรียบเทียบได้กับ Super Stock ในอเมริกาซึ่งมีศักยภาพคลุมไปทั้งโลก อย่างไรก็ตาม มูลค่าของกิจการหรือ Market Cap. ของบริษัทในอเมริกาก็ใหญ่จนเทียบไม่ได้กับบริษัทไทย ดังนั้น เวลาพูดถึง Super Stock ในตลาดหุ้นไทยเราก็ต้องเข้าใจว่าเป็นบริษัทระดับไหน
Value Investor หลายคนอาจจะไม่สนใจที่จะลงทุนในหุ้น Super Stock แต่การเรียนรู้เรื่องของ “คุณสมบัติ” ของบริษัทนั้นก็เป็นประโยชน์ไม่น้อยในการที่จะช่วยเป็น “ตัวประกอบ” ในการเลือกหุ้นลงทุน นั่นก็คือ หลังจากพบหุ้นที่ “ราคาถูก” เข้าเกณฑ์ที่จะซื้อแล้ว ก็ควรดูถึงคุณสมบัติว่าบริษัทน่าจะอยู่ในระดับไหน ถ้าทำได้แบบนี้ ราคาก็จะไม่ใช่เงื่อนไขเดียวที่จะซื้อ สิ่งที่ถูกต้องมากกว่าอาจจะเป็นว่า ไม่ได้ซื้อหุ้นที่ราคาถูกที่สุด แต่เป็นราคาถูกมากเมื่อเทียบกับคุณสมบัติของบริษัท
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
Value Investor ในเมืองไทยส่วนใหญ่นั้นนับถือและยกย่อง วอเร็น บัฟเฟตต์ แต่น้อยคนที่จะทำตามวิธีการลงทุนของเขาที่เน้นการลงทุนในหุ้นของกิจการที่ดีสุดยอดในราคาที่ยุติธรรมหรือที่เรียกกันว่า Super Stock เหตุผลคงเป็นว่า ข้อแรก Value Investor ในตลาดหุ้นไทยนั้นค่อนข้างจะเน้นในเรื่องของ “ราคา” ซึ่งเป็นพื้นฐานดั้งเดิมของการลงทุนแบบ Value Investment ที่เสนอโดย เบน เกรแฮม ในขณะที่ “คุณภาพ” ของกิจการนั้น นักลงทุนคิดว่าเป็น “ตัวประกอบ” พูดง่าย ๆ ถ้าราคาหุ้น “ไม่ผ่าน” ก็ไม่ต้องดูว่าคุณภาพเป็นอย่างไร ข้อสอง เหตุที่นักลงทุนไม่ชอบลงทุนในหุ้น Super Stock นั้น เพราะไม่รู้ว่าหุ้นตัวไหนเป็นหุ้นของกิจการที่ดีเยี่ยม ถ้าจะว่าไป หลายคนก็ยังสงสัยว่าในเมืองไทยนั้นมีหุ้นที่เรียกได้ว่าเป็น Super Stock แบบในสหรัฐอเมริกาจริง ๆ หรือเปล่า และสุดท้ายก็คือ Value Investor อาจจะคิดว่า การหาหุ้นถูกซื้อแล้วขายทำกำไรเมื่อราคาหุ้นขึ้นแล้วก็เปลี่ยนไปหาหุ้นถูกตัวใหม่น่าจะสร้างผลตอบแทนดีกว่าการซื้อหุ้น Super Stock แล้วถือยาวแบบ บัฟเฟตต์
ผมคงไม่ถกเถียงว่าการลงแนวไหนจะให้ผลตอบแทนที่ดีกว่ากัน แต่จะพยายามตอบคำถามว่าจะมองหาหุ้นที่เรียกว่า Super Stock อย่างไร และต่อไปนี้คือคุณสมบัติที่ Super Stock มักจะเป็นหรือมีอยู่
ข้อแรก Super Stock จะต้องมีสิ่งที่เรียกว่า Durable Competitive Advantage (DCA) หรือการได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน และความได้เปรียบนี้เป็นเรื่องของโครงสร้างที่เปลี่ยนแปลงได้ยาก โดยแหล่งของความได้เปรียบใหญ่ ๆ อยู่ที่เรื่องของชื่อยี่ห้อที่โดดเด่น และเรื่องของต้นทุนสินค้าที่ต่ำกว่าเนื่องจากกิจการมีขนาดที่เหมาะสมหรือมีขนาดที่ใหญ่กว่าคู่แข่งมากโดยที่คู่แข่งไม่สามารถหรือไม่ประสงค์ที่จะเพิ่มขนาดของกิจการเพื่อให้มีต้นทุนเท่าเทียมได้ เรื่องของ DCA นี้ บ่อยครั้ง นักลงทุนอาจจะวิเคราะห์ผิด เอา “ความได้เปรียบชั่วคราว” มาเป็นความได้เปรียบที่ “ยั่งยืน”
ข้อสอง หุ้นสุดยอดนั้น จะต้องอยู่ในช่วงของ Virtuous Circle หรือ “วงจรแห่งความรุ่งเรือง” นั่นก็คือ ในกระบวนการเติบโตของบริษัทนั้น ทำให้บริษัทได้เปรียบคู่แข่งมากขึ้นไปอีก เช่นต้นทุนลดลงไปอีก ในเวลาเดียวกัน สินค้าและบริการกลับดีขึ้นและช่วยเร่งการเติบโตของยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้น เป็นวงจรแบบนี้ไปเรื่อย ๆ
ข้อสาม Super Stock นั้นจะต้องมีศักยภาพสูงมาก นั่นคือ ตลาดของสินค้าหรือบริการจะต้องใหญ่มาก และบริษัทอยู่ในสถานะที่จะ “ยึดครอง” ตลาดนั้นได้ พูดง่าย ๆ เราสามารถมองคร่าว ๆ ได้ว่าในอนาคตระยะยาว บริษัทน่าจะสามารถมียอดขายได้ค่อนข้างสูงกว่าปัจจุบันมาก และยอดขายนั้นจะทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้นเป็นทวีคูณ
ข้อสี่ การเติบโตของบริษัทที่ผ่านมานั้นน่าประทับใจเป็นเลขสองหลัก คือมากกว่า 10% เกือบทุกปี โดยที่ยอดขายไม่เคยลดลงเลยแม้ในยามที่เศรษฐกิจซบเซาหรือเกิดวิกฤติ เช่นเดียวกัน กำไรของบริษัทก็มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในอัตราใกล้เคียงกับยอดขายหรือดีกว่า
ข้อห้า บริษัทมีกำไรจากการดำเนินงานดีมาก กำไรต่อส่วนของผู้ถือหุ้นสูงในหลักเกิน 15-20% ต่อปี โดยที่ไม่ได้ก่อหนี้กับสถาบันการเงินมากนัก หนี้ที่มีอยู่สามารถชดใช้ได้ด้วยกำไรจากการดำเนินงานไม่เกิน 5 ปี
ข้อหก บริษัทมี Cash From Operation หรือเงินสดที่ได้จากการทำธุรกิจดีมาก และเมื่อบริษัทจะขยายงานก็ไม่จำเป็นต้องลงทุนมากนักเทียบกับยอดขายหรือกำไรที่จะได้รับจากการลงทุนใหม่นั้น
ข้อเจ็ด ผู้บริหารมักจะ “เก่ง” และได้รับการกล่าวขวัญถึงมาก พนักงานของบริษัทมักจะ “ดี” และมี “ความสุข” เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นทั่ว ๆ ไป
ข้อแปด หุ้น Super Stock นั้น มักจะไม่เคยมีราคา “ถูก” ยกเว้นในบางช่วงบางตอนที่บริษัทอาจประสบปัญหาบางอย่างที่ร้ายแรงหรือในช่วงที่ตลาดหุ้นเกิดวิกฤติ ค่า PE ของ Super Stock ในระดับ 20 เท่า นั้นเป็นเรื่องธรรมดาและไม่ถือว่าแพงเมื่อเทียบกับศักยภาพของกิจการในอนาคต และนี่อาจจะเป็นสิ่งที่ทำให้ Value Investor จำนวนมากหลีกเลี่ยงการลงทุนในหุ้นสุดยอด เพราะเขาเคยชินกับการลงทุนในหุ้นที่มี PE ไม่เกิน 10 เท่า
ทั้งหมดนั้นก็เป็นคุณสมบัติหลัก ๆ ของ Super Stock แน่นอนใน Super Stock เองก็มี“ดีกรี” ที่ไม่เท่ากัน บางบริษัทอาจจะดีกว่าอีกบริษัทหนึ่ง และที่ชัดเจนก็คือ บริษัทในประเทศไทยนั้นไม่สามารถที่จะเปรียบเทียบได้กับ Super Stock ในอเมริกาซึ่งมีศักยภาพคลุมไปทั้งโลก อย่างไรก็ตาม มูลค่าของกิจการหรือ Market Cap. ของบริษัทในอเมริกาก็ใหญ่จนเทียบไม่ได้กับบริษัทไทย ดังนั้น เวลาพูดถึง Super Stock ในตลาดหุ้นไทยเราก็ต้องเข้าใจว่าเป็นบริษัทระดับไหน
Value Investor หลายคนอาจจะไม่สนใจที่จะลงทุนในหุ้น Super Stock แต่การเรียนรู้เรื่องของ “คุณสมบัติ” ของบริษัทนั้นก็เป็นประโยชน์ไม่น้อยในการที่จะช่วยเป็น “ตัวประกอบ” ในการเลือกหุ้นลงทุน นั่นก็คือ หลังจากพบหุ้นที่ “ราคาถูก” เข้าเกณฑ์ที่จะซื้อแล้ว ก็ควรดูถึงคุณสมบัติว่าบริษัทน่าจะอยู่ในระดับไหน ถ้าทำได้แบบนี้ ราคาก็จะไม่ใช่เงื่อนไขเดียวที่จะซื้อ สิ่งที่ถูกต้องมากกว่าอาจจะเป็นว่า ไม่ได้ซื้อหุ้นที่ราคาถูกที่สุด แต่เป็นราคาถูกมากเมื่อเทียบกับคุณสมบัติของบริษัท
วันพุธที่ 26 พฤษภาคม พ.ศ. 2553
เส้นทางความมั่งคั่งของ บัฟเฟตต์
โลกในมุมมองของ Value Investor 20 มีนาคม 53
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ตำนานความมั่งคั่งของ วอเร็น บัฟเฟตต์ นั้น เป็นแรงบันดาลใจให้กับ Value Investor ทั่วโลกไม่เว้นแม้แต่ในเมืองไทย จุดเด่นของบัฟเฟตต์นั้น นอกจากจำนวนเงินที่มหาศาลติดอันดับต้น ๆ ของเศรษฐีที่รวยที่สุดในโลกแล้ว ยังเป็นเพราะเขาไม่ได้เป็นคนที่มีฐานะทางบ้านที่ร่ำรวยมาก่อน หรือแต่งงานกับคนที่ร่ำรวย นอกจากนั้น เขาไม่ได้เป็นคนที่สร้างตัวจาก “ธุรกิจ” เขาเป็นแค่ “นักลงทุน” มาตลอดชีวิต ดังนั้น นักลงทุนหนุ่ม ๆ จำนวนมากจึงอาจจะคิดว่าพวกเขาก็สามารถรวยมหาศาลได้เช่นกันโดยการยึด “อาชีพ” การเป็น “นักลงทุน” ตั้งแต่ยังอายุน้อยและด้วยเงินเริ่มต้นที่น้อยมากแบบเดียวกับบัฟเฟตต์ แต่นี่เป็นหนทางของ วอเร็น บัฟเฟตต์ จริงหรือ? ลองมาดูเส้นทางการสร้างความมั่งคั่งของ วอเร็น บัฟเฟตต์ ดูว่าเขารวยจนมีเงินประมาณ 47,000 ล้านเหรียญหรือคิดเป็นเงินไทยประมาณ 1.5 ล้านล้านบาทได้อย่างไร
พูดถึง “เงินเริ่มต้น” ของบัฟเฟตต์ก่อน ตาม “ตำนาน” นั้น บอกว่าบัฟเฟตต์เริ่มต้นลงทุนด้วยเงินเพียง 100 เหรียญหรือไม่กี่พันบาทไทย แต่ถ้ามีเงินเพียงแค่นี้และไม่มี “รายได้อื่น” เพิ่มเติมเข้ามาอย่างมีนัยสำคัญ ทำอย่างไรผมก็คิดว่าบัฟเฟตต์ไม่มีทางรวยได้ขนาดนี้ บางทีเขาอาจจะมีเงินในวันนี้สัก50-60 ล้านเหรียญ และเป็นคนที่ไม่มีใครรู้จัก แต่ข้อเท็จจริงก็คือ ในช่วงต้น ๆ ของชีวิตการลงทุนของบัฟเฟตต์นั้น รายได้จากการลงทุนด้วยเงินของตนเองนั้นน่าจะเป็น “รายได้ส่วนน้อย” รายได้สำคัญนั้นน่าจะเป็น “รายได้อื่น” ที่เกิดจากการทำงานด้วยน้ำพักน้ำแรง นั่นก็คือ เป็นรายได้จากการ “รับจ้างลงทุน” ซึ่งก็คือ ส่วนแบ่ง 25 เปอร์เซ็นต์ของกำไรที่เกินกว่า 6% ที่บัฟเฟตต์คิดจากคนที่เอาเงินมาให้เขาบริหาร รายได้ส่วนนี้ บัฟเฟตต์จะนำมาลงทุนทบต้นเข้าไปเรื่อย ๆ และทำให้เงินในส่วนของตนเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด เพราะเขาทำกำไรให้กับพอร์ตที่เขารับบริหารสูงมาก ผลตอบแทนของพอร์ตโตปีละ 40-50% ทำให้เงินของบัฟเฟตต์เพิ่มขึ้นมาเป็นเงินถึง 25 ล้านเหรียญเมื่อเขาอายุ 38 ปี และนี่คือการจบ “บทที่หนึ่ง” ในชีวิตการลงทุนของบัฟเฟตต์
บทเรียนของ “บทที่หนึ่ง” ก็คือ ในช่วงแรก ๆ ที่คุณยังมีเงินน้อยมากนั้น คุณควรจะต้องทำงานหาเงิน ในเมืองไทยเองนั้น การรับบริหารพอร์ตเป็นเรื่องเป็นราวนั้นทำได้ยากเนื่องจากข้อจำกัดของกฏหมาย ยิ่งกว่านั้น การบริหารพอร์ตที่มีตลาดหรือมีคนสนใจให้บริหารนั้น มักจะเป็นเรื่องของการบริหารแบบเก็งกำไรที่คนทำจะต้องมีชื่อเสียงเป็น “เซียนหุ้น” ที่สามารถสร้างราคาหุ้นหรือมีอิทธิพลชี้นำราคาหุ้นได้ การบริหารการลงทุนแบบ Value Investment นั้น ช้าเกินไปและคงหาคนมาลงทุนแบบที่ วอเร็น บัฟเฟตต์ ทำได้ยาก ว่าที่จริง บัฟเฟตต์เองก็ได้เงินส่วนใหญ่มาจากญาติพี่น้องและคนที่รู้จักมักคุ้นเท่านั้นโดยเฉพาะในช่วงแรก ๆ ดังนั้น ถ้าคุณยังไม่เก่งหรือดังพอที่จะรับจ้างลงทุน สิ่งที่ควรทำก็คือ ทำงานหาเงินมาเพิ่ม “พอร์ตเริ่มต้น” ให้มากพอจนกระทั่ง “เงินจากการลงทุน” จะมากกว่าเงินจากการทำงานมาก ๆ และเมื่อถึงเวลานั้นค่อยเริ่ม “บทที่สอง”
บทที่สองของบัฟเฟตต์ก็คือ การลงทุนเพียงอย่างเดียว นั่นก็คือ การใช้บริษัทเบิร์กไชร์เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่ถือหุ้นในบริษัทอื่น ๆ รวมถึงหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ และนั่นคือช่วงประมาณปี 1969 ที่บัฟเฟตต์ปิดกองทุนและคืนเงินให้คนที่มาให้บริหารซึ่งก็เป็นช่วงเวลาที่หุ้นในตลาดหลักทรัพย์ขึ้นไปสูงสุดและกำลังจะตกลงมากลายเป็นตลาดหมี ในช่วง 10 ปีนับจากปี 1969 ถึง 1979 ที่บัฟเฟตต์เริ่มลงทุนเพียงอย่างเดียวจากเงินต้น 25 ล้านเหรียญนั้น ตลาดหลักทรัพย์อยู่ในภาวะที่ยากลำบากมากเนื่องจากเกิดตลาดหมีที่รุนแรงถึงสองช่วงคือ ในปี 1969-71 และในช่วง 1973-74 ซึ่งเป็นวิกฤติตลาดหุ้นที่ร้ายแรงเนื่องจากภาวะเงินเฟ้อที่รุนแรง ทำให้ผลตอบแทนของตลาดในช่วงสิบปีนั้นอยู่ที่ประมาณ 4.7% ต่อปีโดยเฉลี่ย อย่างไรก็ตาม พอร์ตของบัฟเฟตต์คิดจากราคาหุ้นของเบิร์กไชร์นั้นกลับเพิ่มขึ้นถึง 22.5% เอาชนะดัชนีตลาดถึง 17.8% และนี่คือศิลปะแห่งการ “เอาตัวรอด” ในยามวิกฤติของบัฟเฟตต์
ช่วงสิบปีที่สองของการลงทุนเพียงอย่างเดียวของบัฟเฟตต์คือช่วงปี 1979-1989 นั้นเป็นช่วง “ฟื้นตัว” ของตลาดหุ้น ดัชนี S&P ปรับตัวขึ้นเฉลี่ยปีละ 12.5% แต่พอร์ตของบัฟเฟตต์ปรับตัวขึ้นเฉลี่ยปีละ 39.1% ชนะตลาดถึง 26.6% ทำให้บัฟเฟตต์กลายเป็นอภิมหาเศรษฐีของอเมริกาโดยมีความมั่งคั่ง 3.4 พันล้านเหรียญในปี 1989
ช่วงสิบปีที่สามคือปี 1989-1999 นั้นเป็นช่วงที่ตลาดหุ้นอเมริกาบูมมากและถือเป็นทศวรรษของการลงทุน ดัชนี S&P ปรับเพิ่มขึ้นปีละ 15.4% โดยเฉลี่ย พอร์ตของบัฟเฟตต์เองนั้นก็ปรับเพิ่มขึ้นแม้ว่าจะไม่ดีเท่าช่วงสิบปีก่อนหน้านั้น ส่วนหนึ่งก็คือ ในช่วงสิบปีนี้เป็นช่วงของหุ้นไฮเท็คและหุ้นเกี่ยวกับอินเตอร์เน็ตซึ่งบัฟเฟตต์เองไม่ยอมลงทุน ดังนั้น ผลตอบแทนของบัฟเฟตต์จึงเท่ากับประมาณ 20.5% โดยเฉลี่ย และชนะดัชนีตลาดเพียง 5.1% ในปี 1998 บัฟเฟตต์ได้รับการจัดอันดับให้เป็นคนที่รวยที่สุดเป็นอันดับสองของโลกด้วยความมั่งคั่ง 33.6 พันล้านเหรียญ เขากลายเป็นสัญญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของนักลงทุนและบรรษัทของอเมริกา
ช่วงสิบปีสุดท้ายคือตั้งแต่ปี 1999 ถึง 2009 นั้นเป็นปีวิกฤติของตลาดหุ้น ทั้งวิกฤติจากหุ้นอินเตอร์เน็ตและวิกฤติซับไพร์ม ทำให้ช่วงสิบปีนี้ตลาดหุ้นไม่ได้เพิ่มขึ้นเลยแต่กลับลดลงปีละ 2.7% โดยเฉลี่ย พอร์ตของบัฟเฟตต์เองนั้นยังโตขึ้นเฉลี่ยปีละ 5.9% อานิสงค์จากการที่ไม่ได้ลงทุนในหุ้นไฮเท็คจึงไม่ถูกกระทบมากนัก ผลตอบแทนที่เหนือกว่าตลาดประมาณ 8.6% นั้นถึงแม้ว่าจะยังสูงแต่ก็ห่างจากที่เคยทำได้ในช่วง 20 ปีแรกของการลงทุน นี่อาจจะเป็นผลจากการที่พอร์ตของบัฟเฟตต์โตขึ้นมามากจนการทำผลตอบแทนที่สูงมากนั้น ทำได้ยากขึ้นมาก
ตลอดช่วง 40 ปีของการลงทุนเพียงอย่างเดียวนั้น ผลตอบแทนต่อปีโดยเฉลี่ยแบบทบต้นของบัฟเฟตต์สูงถึง 21.43% เงินหนึ่งเหรียญจะกลายเป็น 2,362 เหรียญ ในขณะที่ผลตอบแทนของตลาดอยู่ที่ประมาณ 7.24% ต่อปี เงินหนึ่งเหรียญกลายเป็น 16.4 เหรียญ ผลต่าง 14.19% ต่อปีนั้น เป็นสถิติที่แทบจะหาคนเทียบไม่ได้โดยเฉพาะสำหรับเม็ดเงินมหาศาลอย่างของบัฟเฟตต์
การ “เดินทาง” ของบัฟเฟตต์นั้น เป็นเส้นทางที่ “ขีดเขียน” ขึ้นด้วยฝีมือและ แน่นอน ด้วยดวงชะตา เส้นทางของ VI จำนวนไม่น้อยก็กำลังถูก “ขีดเขียน” ขึ้น โดยเฉพาะในช่วงแรก ๆ ของชีวิต ว่าที่จริง VI เกือบทั้งหมดในเมืองไทยนั้น เพิ่ง “เริ่มเดินทาง” หลายคนประสบความสำเร็จอย่างสูง บางคนสูงกว่าของบัฟเฟตต์ด้วยซ้ำ แต่ความสำเร็จที่แท้จริงนั้น ต้องวัดด้วยระยะเวลาที่ยาวมาก และความยากนั้นอยู่ที่ช่วงเวลาที่พอร์ตใหญ่ขึ้นมาก ๆ ซึ่งทำให้ผลตอบแทนโตช้าลงมาก ไม่เว้นแม้แต่ในกรณีของบัฟเฟตต์
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ตำนานความมั่งคั่งของ วอเร็น บัฟเฟตต์ นั้น เป็นแรงบันดาลใจให้กับ Value Investor ทั่วโลกไม่เว้นแม้แต่ในเมืองไทย จุดเด่นของบัฟเฟตต์นั้น นอกจากจำนวนเงินที่มหาศาลติดอันดับต้น ๆ ของเศรษฐีที่รวยที่สุดในโลกแล้ว ยังเป็นเพราะเขาไม่ได้เป็นคนที่มีฐานะทางบ้านที่ร่ำรวยมาก่อน หรือแต่งงานกับคนที่ร่ำรวย นอกจากนั้น เขาไม่ได้เป็นคนที่สร้างตัวจาก “ธุรกิจ” เขาเป็นแค่ “นักลงทุน” มาตลอดชีวิต ดังนั้น นักลงทุนหนุ่ม ๆ จำนวนมากจึงอาจจะคิดว่าพวกเขาก็สามารถรวยมหาศาลได้เช่นกันโดยการยึด “อาชีพ” การเป็น “นักลงทุน” ตั้งแต่ยังอายุน้อยและด้วยเงินเริ่มต้นที่น้อยมากแบบเดียวกับบัฟเฟตต์ แต่นี่เป็นหนทางของ วอเร็น บัฟเฟตต์ จริงหรือ? ลองมาดูเส้นทางการสร้างความมั่งคั่งของ วอเร็น บัฟเฟตต์ ดูว่าเขารวยจนมีเงินประมาณ 47,000 ล้านเหรียญหรือคิดเป็นเงินไทยประมาณ 1.5 ล้านล้านบาทได้อย่างไร
พูดถึง “เงินเริ่มต้น” ของบัฟเฟตต์ก่อน ตาม “ตำนาน” นั้น บอกว่าบัฟเฟตต์เริ่มต้นลงทุนด้วยเงินเพียง 100 เหรียญหรือไม่กี่พันบาทไทย แต่ถ้ามีเงินเพียงแค่นี้และไม่มี “รายได้อื่น” เพิ่มเติมเข้ามาอย่างมีนัยสำคัญ ทำอย่างไรผมก็คิดว่าบัฟเฟตต์ไม่มีทางรวยได้ขนาดนี้ บางทีเขาอาจจะมีเงินในวันนี้สัก50-60 ล้านเหรียญ และเป็นคนที่ไม่มีใครรู้จัก แต่ข้อเท็จจริงก็คือ ในช่วงต้น ๆ ของชีวิตการลงทุนของบัฟเฟตต์นั้น รายได้จากการลงทุนด้วยเงินของตนเองนั้นน่าจะเป็น “รายได้ส่วนน้อย” รายได้สำคัญนั้นน่าจะเป็น “รายได้อื่น” ที่เกิดจากการทำงานด้วยน้ำพักน้ำแรง นั่นก็คือ เป็นรายได้จากการ “รับจ้างลงทุน” ซึ่งก็คือ ส่วนแบ่ง 25 เปอร์เซ็นต์ของกำไรที่เกินกว่า 6% ที่บัฟเฟตต์คิดจากคนที่เอาเงินมาให้เขาบริหาร รายได้ส่วนนี้ บัฟเฟตต์จะนำมาลงทุนทบต้นเข้าไปเรื่อย ๆ และทำให้เงินในส่วนของตนเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด เพราะเขาทำกำไรให้กับพอร์ตที่เขารับบริหารสูงมาก ผลตอบแทนของพอร์ตโตปีละ 40-50% ทำให้เงินของบัฟเฟตต์เพิ่มขึ้นมาเป็นเงินถึง 25 ล้านเหรียญเมื่อเขาอายุ 38 ปี และนี่คือการจบ “บทที่หนึ่ง” ในชีวิตการลงทุนของบัฟเฟตต์
บทเรียนของ “บทที่หนึ่ง” ก็คือ ในช่วงแรก ๆ ที่คุณยังมีเงินน้อยมากนั้น คุณควรจะต้องทำงานหาเงิน ในเมืองไทยเองนั้น การรับบริหารพอร์ตเป็นเรื่องเป็นราวนั้นทำได้ยากเนื่องจากข้อจำกัดของกฏหมาย ยิ่งกว่านั้น การบริหารพอร์ตที่มีตลาดหรือมีคนสนใจให้บริหารนั้น มักจะเป็นเรื่องของการบริหารแบบเก็งกำไรที่คนทำจะต้องมีชื่อเสียงเป็น “เซียนหุ้น” ที่สามารถสร้างราคาหุ้นหรือมีอิทธิพลชี้นำราคาหุ้นได้ การบริหารการลงทุนแบบ Value Investment นั้น ช้าเกินไปและคงหาคนมาลงทุนแบบที่ วอเร็น บัฟเฟตต์ ทำได้ยาก ว่าที่จริง บัฟเฟตต์เองก็ได้เงินส่วนใหญ่มาจากญาติพี่น้องและคนที่รู้จักมักคุ้นเท่านั้นโดยเฉพาะในช่วงแรก ๆ ดังนั้น ถ้าคุณยังไม่เก่งหรือดังพอที่จะรับจ้างลงทุน สิ่งที่ควรทำก็คือ ทำงานหาเงินมาเพิ่ม “พอร์ตเริ่มต้น” ให้มากพอจนกระทั่ง “เงินจากการลงทุน” จะมากกว่าเงินจากการทำงานมาก ๆ และเมื่อถึงเวลานั้นค่อยเริ่ม “บทที่สอง”
บทที่สองของบัฟเฟตต์ก็คือ การลงทุนเพียงอย่างเดียว นั่นก็คือ การใช้บริษัทเบิร์กไชร์เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่ถือหุ้นในบริษัทอื่น ๆ รวมถึงหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ และนั่นคือช่วงประมาณปี 1969 ที่บัฟเฟตต์ปิดกองทุนและคืนเงินให้คนที่มาให้บริหารซึ่งก็เป็นช่วงเวลาที่หุ้นในตลาดหลักทรัพย์ขึ้นไปสูงสุดและกำลังจะตกลงมากลายเป็นตลาดหมี ในช่วง 10 ปีนับจากปี 1969 ถึง 1979 ที่บัฟเฟตต์เริ่มลงทุนเพียงอย่างเดียวจากเงินต้น 25 ล้านเหรียญนั้น ตลาดหลักทรัพย์อยู่ในภาวะที่ยากลำบากมากเนื่องจากเกิดตลาดหมีที่รุนแรงถึงสองช่วงคือ ในปี 1969-71 และในช่วง 1973-74 ซึ่งเป็นวิกฤติตลาดหุ้นที่ร้ายแรงเนื่องจากภาวะเงินเฟ้อที่รุนแรง ทำให้ผลตอบแทนของตลาดในช่วงสิบปีนั้นอยู่ที่ประมาณ 4.7% ต่อปีโดยเฉลี่ย อย่างไรก็ตาม พอร์ตของบัฟเฟตต์คิดจากราคาหุ้นของเบิร์กไชร์นั้นกลับเพิ่มขึ้นถึง 22.5% เอาชนะดัชนีตลาดถึง 17.8% และนี่คือศิลปะแห่งการ “เอาตัวรอด” ในยามวิกฤติของบัฟเฟตต์
ช่วงสิบปีที่สองของการลงทุนเพียงอย่างเดียวของบัฟเฟตต์คือช่วงปี 1979-1989 นั้นเป็นช่วง “ฟื้นตัว” ของตลาดหุ้น ดัชนี S&P ปรับตัวขึ้นเฉลี่ยปีละ 12.5% แต่พอร์ตของบัฟเฟตต์ปรับตัวขึ้นเฉลี่ยปีละ 39.1% ชนะตลาดถึง 26.6% ทำให้บัฟเฟตต์กลายเป็นอภิมหาเศรษฐีของอเมริกาโดยมีความมั่งคั่ง 3.4 พันล้านเหรียญในปี 1989
ช่วงสิบปีที่สามคือปี 1989-1999 นั้นเป็นช่วงที่ตลาดหุ้นอเมริกาบูมมากและถือเป็นทศวรรษของการลงทุน ดัชนี S&P ปรับเพิ่มขึ้นปีละ 15.4% โดยเฉลี่ย พอร์ตของบัฟเฟตต์เองนั้นก็ปรับเพิ่มขึ้นแม้ว่าจะไม่ดีเท่าช่วงสิบปีก่อนหน้านั้น ส่วนหนึ่งก็คือ ในช่วงสิบปีนี้เป็นช่วงของหุ้นไฮเท็คและหุ้นเกี่ยวกับอินเตอร์เน็ตซึ่งบัฟเฟตต์เองไม่ยอมลงทุน ดังนั้น ผลตอบแทนของบัฟเฟตต์จึงเท่ากับประมาณ 20.5% โดยเฉลี่ย และชนะดัชนีตลาดเพียง 5.1% ในปี 1998 บัฟเฟตต์ได้รับการจัดอันดับให้เป็นคนที่รวยที่สุดเป็นอันดับสองของโลกด้วยความมั่งคั่ง 33.6 พันล้านเหรียญ เขากลายเป็นสัญญลักษณ์ทางวัฒนธรรมของนักลงทุนและบรรษัทของอเมริกา
ช่วงสิบปีสุดท้ายคือตั้งแต่ปี 1999 ถึง 2009 นั้นเป็นปีวิกฤติของตลาดหุ้น ทั้งวิกฤติจากหุ้นอินเตอร์เน็ตและวิกฤติซับไพร์ม ทำให้ช่วงสิบปีนี้ตลาดหุ้นไม่ได้เพิ่มขึ้นเลยแต่กลับลดลงปีละ 2.7% โดยเฉลี่ย พอร์ตของบัฟเฟตต์เองนั้นยังโตขึ้นเฉลี่ยปีละ 5.9% อานิสงค์จากการที่ไม่ได้ลงทุนในหุ้นไฮเท็คจึงไม่ถูกกระทบมากนัก ผลตอบแทนที่เหนือกว่าตลาดประมาณ 8.6% นั้นถึงแม้ว่าจะยังสูงแต่ก็ห่างจากที่เคยทำได้ในช่วง 20 ปีแรกของการลงทุน นี่อาจจะเป็นผลจากการที่พอร์ตของบัฟเฟตต์โตขึ้นมามากจนการทำผลตอบแทนที่สูงมากนั้น ทำได้ยากขึ้นมาก
ตลอดช่วง 40 ปีของการลงทุนเพียงอย่างเดียวนั้น ผลตอบแทนต่อปีโดยเฉลี่ยแบบทบต้นของบัฟเฟตต์สูงถึง 21.43% เงินหนึ่งเหรียญจะกลายเป็น 2,362 เหรียญ ในขณะที่ผลตอบแทนของตลาดอยู่ที่ประมาณ 7.24% ต่อปี เงินหนึ่งเหรียญกลายเป็น 16.4 เหรียญ ผลต่าง 14.19% ต่อปีนั้น เป็นสถิติที่แทบจะหาคนเทียบไม่ได้โดยเฉพาะสำหรับเม็ดเงินมหาศาลอย่างของบัฟเฟตต์
การ “เดินทาง” ของบัฟเฟตต์นั้น เป็นเส้นทางที่ “ขีดเขียน” ขึ้นด้วยฝีมือและ แน่นอน ด้วยดวงชะตา เส้นทางของ VI จำนวนไม่น้อยก็กำลังถูก “ขีดเขียน” ขึ้น โดยเฉพาะในช่วงแรก ๆ ของชีวิต ว่าที่จริง VI เกือบทั้งหมดในเมืองไทยนั้น เพิ่ง “เริ่มเดินทาง” หลายคนประสบความสำเร็จอย่างสูง บางคนสูงกว่าของบัฟเฟตต์ด้วยซ้ำ แต่ความสำเร็จที่แท้จริงนั้น ต้องวัดด้วยระยะเวลาที่ยาวมาก และความยากนั้นอยู่ที่ช่วงเวลาที่พอร์ตใหญ่ขึ้นมาก ๆ ซึ่งทำให้ผลตอบแทนโตช้าลงมาก ไม่เว้นแม้แต่ในกรณีของบัฟเฟตต์
วันอังคารที่ 25 พฤษภาคม พ.ศ. 2553
กฏของสงคราม
โลกในมุมมองของ Value Investor 17 เมษายน 53
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
นักวิเคราะห์หุ้นแบบ Value นั้น แตกต่างจากนักวิเคราะห์หุ้น “มืออาชีพ” ทั่วไปในเรื่องสำคัญเรื่องหนึ่งก็คือ Value Investor ให้ความสำคัญอย่างมากกับการวิเคราะห์ “กิจการ” โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาดของบริษัท และด้านการตลาดที่ว่าก็คือ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่งในระยะยาว การแข่งขัน หรือถ้าจะพูดให้โก้เก๋ก็คือ “สงคราม” การตลาดระหว่างบริษัทกับคู่ต่อสู้นั้น เป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่เราจะต้องวิเคราะห์พิจารณา เพราะถ้าวิเคราะห์ได้ว่าใครจะเป็นผู้ชนะในสงคราม เราก็จะรู้ว่าบริษัทไหนจะรุ่งและบริษัทไหนจะร่วง ในเรื่องนี้ อัล รีส และแจ๊ค เทร้าท์ กูรูการตลาดระดับเซียนได้เขียนไว้นานแล้วในหนังสือเรื่อง Marketing Warfare พวกเขาอธิบายว่าสงครามการตลาดนั้น ไม่ได้แตกต่างจากสงครามจริงมากนักในด้านของกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่ควรนำมาใช้ กฏของสงคราม ซึ่งคิดค้นโดย คาร์ล วอน คลอสวิตซ์ “บิดาแห่งการสงคราม” สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการตลาดได้อย่างเยี่ยมยอด และต่อไปนี้ก็คือกฏที่สำคัญที่สุดบางข้อที่นักลงทุนควรรู้
กฏข้อแรกก็คือ ฝ่ายที่มีทรัพยากรมากกว่าจะเป็นผู้ชนะ ในสงครามทุกครั้ง กองทัพที่มีไพร่พลมากกว่าย่อมเป็นผู้ชนะ อย่าไปพูดถึงเรื่องของคุณภาพของคน ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดก็คือสงครามโลกครั้งที่สอง ที่เยอรมันพ่ายแพ้แก่สัมพันธมิตรที่มีกำลังพลและทรัพยากรต่าง ๆ มากกว่ามาก โดยเฉพาะหลังจากที่สหรัฐอเมริกาเข้าร่วมกับฝ่ายสัมพันธมิตร เช่นเดียวกัน ในสงครามการตลาดนั้น บริษัทที่ใหญ่กว่ามาก มีงบโฆษณามหาศาล มีพนักงานการตลาดมากกว่าคู่แข่งหลายเท่า รบอย่างไร บริษัทใหญ่ก็ชนะทุกที ดังนั้น เป็นการยากที่บริษัทเล็กจะมาแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทยักษ์ใหญ่ แน่นอน ในบางช่วงบางตอน เราอาจจะเห็นบริษัทเล็กได้ชัยชนะในระยะสั้น ๆ แต่จะให้ได้ชัยชนะขนาดเข้าไปแทนที่บริษัทใหญ่นั้น เป็นเรื่องที่ยากมาก
เรื่องของคุณภาพของคนหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ อาจเป็นเรื่องที่ทำให้เราหลงผิดได้ เราอาจจะคิดว่าฝ่ายหนึ่งมีคนที่เหนือกว่า หรือมีผลิตภัณฑ์ที่ดีเด่นกว่า ดังนั้น ฝ่ายนั้นก็น่าจะเป็นฝ่ายที่ชนะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคปัจจุบันที่เรามักจะเน้นว่า “ปริมาณไม่สำคัญเท่ากับคุณภาพ” แต่นี่ไม่ใช่เรื่องจริง ในสงครามโลกหรือสงครามอื่น ๆ นั้น จากการวิจัยพบว่า แทบไม่มีศึกครั้งไหนที่ฝ่ายที่มีกำลังพลน้อยกว่าสามารถเอาชนะฝ่ายที่มีกำลังพลมากกว่ามากได้ เปรียบไปก็เหมือนกับรถเก๋งปะทะกับรถสิบล้อ โอกาสที่รถสิบล้อจะยับนั้นยากมาก เช่นเดียวกัน ในเรื่องการตลาด ต่อให้ผลิตภัณฑ์นั้นจะ “ดีเลิศ” กว่าของคู่แข่งแค่ไหน แต่มันเป็นรายเล็ก มีทรัพยากรน้อย สุดท้ายก็ไปไม่รอด ผู้บริโภคเองก็อาจจะคิดว่า “ถ้าดีจริงก็คงจะใหญ่โตไปแล้ว” ดังนั้น เขาก็อาจจะไม่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่ “ดีเลิศ” นั้น
กฏข้อสอง ฝ่ายที่ตั้งรับย่อมแข็งแกร่งกว่าฝ่ายที่รุกรบ ในการสงครามนั้น ฝ่ายที่ตั้งรับมักจะยึดชัยภูมิที่อยู่สูงหรือมีสนามเพาะเป็นแนวป้องกันข้าศึก ดังนั้น เวลารบกันก็จะได้เปรียบมาก เพราะเวลาศัตรูบุกเข้ามา โอกาสที่จะถูกยิงนั้นสูงกว่าเนื่องจากไม่มีที่กำบัง กฏของสงครามคือ ถ้าจะชนะได้ ฝ่ายรุกจะต้องมีกำลังพลเป็นสามเท่าของฝ่ายรับ สงครามนับครั้งไม่ถ้วนก็แสดงให้เห็นถึงความจริงข้อนี้ ในสงครามการตลาดเองนั้น ผู้นำที่ยึด “ชัยภูมิ” การตลาดที่โดดเด่นเอาไว้ได้แล้ว ก็อยู่ในฐานะที่ได้เปรียบมหาศาล ต่อให้คู่แข่งจะพยายาม “โจมตี” อย่างไร ก็ยากที่จะเอาชนะได้ เพราะคู่แข่งจะต้องใช้ทรัพยากรเป็นสามเท่า ดังนั้น ในหลาย ๆ กรณี ผมเคยถูกถามว่าถ้าคู่แข่งที่เป็นรายใหญ่มากจากต่างประเทศเข้ามาแข่งกับบริษัทของเราที่เป็นผู้นำที่โดดเด่นในประเทศไทยเราจะทำอย่างไร คำตอบของผมก็คือ เขาก็ “ตาย” สถานเดียว เพราะในต่างประเทศเขาอาจจะใหญ่และยึดชัยภูมิที่ดีไว้แล้วไม่มีใครทำอะไรเขาได้ แต่ในเมืองไทย เขาเป็นฝ่ายรุกและเป็นรายเล็ก ดังนั้น เสียเปรียบทุกอย่าง
กฏข้อที่สาม ศึกษา “ชัยภูมิ” ของข้าศึกแล้วเราก็จะรู้ถึงการวางแผนรวมทั้งอุปนิสัยของเขา จากนั้นเราก็สามารถตอบโต้ได้ตามความเหมาะสม ชัยภูมิของการสงครามนั้นก็จะเป็นภูเขา แม่น้ำ หรือภูมิประเทศทางกายภาพอื่น ๆ แต่ชัยภูมิทางการตลาดนั้น ไม่ได้อยู่ที่หน้าร้านหรือเค้าน์เตอร์ขายสินค้า แต่อยู่ในสมองหรือจิตใจของผู้บริโภคที่เป็นเรื่องลึกลับซับซ้อน สงครามการตลาดเป็นสงครามที่เกิดขึ้นในสมอง ภูเขาของรถยนต์ที่เน้นการใช้งานอาจจะเป็นโตโยต้า ภูเขาของชาเขียวอาจจะเป็นโออิชิ นั่นคือ ผลิตภัณฑ์นั้น ๆ “จอง” หรือยึดชัยภูมิสำคัญในสมองของผู้บริโภคไว้แล้ว ยากที่คู่แข่งจะเข้าตีได้ง่าย ดังนั้น เวลาเราวิเคราะห์การตลาดของบริษัท เราจะต้องรู้ว่าใครอยู่ใน “ชัยภูมิ” ใด ประเด็นสำคัญก็คือ เราอยากได้บริษัทที่อยู่ในชัยภูมิที่ดีเลิศ เช่น “เป็นภูผาที่สูงชันและล้อมรอบด้วยน้ำ” เราไม่อยากได้บริษัทที่อยู่ใน “หุบเขาที่เปิดโล่งและล้อมด้วยป่าทึบ”
พูดถึงสงครามและการตลาดแล้ว ทำให้นึกถึงเรื่องอื่น ๆ ที่มีการแข่งขันต่อสู้อย่างเอาเป็นเอาตายเหมือนกัน เช่นเรื่องของการต่อสู้ทางการเมืองหรือการชุมนุมเรียกร้องที่กำลังเกิดขึ้นในขณะนี้ ผมมองดูแล้ว หลักหรือกฏของสงครามที่กล่าวถึงก็น่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้เหมือนกันและผมคิดว่าต่างฝ่ายต่างก็รู้ถึงกฏของกำลัง กฏของความได้เปรียบในแง่ของการตั้งรับและเรื่องของ “ชัยภูมิ” เป็นอย่างดี และน่าจะมีการนำมาใช้ซึ่งทำให้เราได้เห็นปรากฏการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ที่ผมยกขึ้นมาพูดถึงนั้น ไม่ได้ต้องการที่จะวิจารณ์อะไร เพียงแต่ต้องการที่จะย้ำให้เห็นว่า กฏของสงครามนี้ เป็นกฏที่น่าจะถูกต้องและประยุกต์ใช้ได้อย่างกว้างขวาง
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
นักวิเคราะห์หุ้นแบบ Value นั้น แตกต่างจากนักวิเคราะห์หุ้น “มืออาชีพ” ทั่วไปในเรื่องสำคัญเรื่องหนึ่งก็คือ Value Investor ให้ความสำคัญอย่างมากกับการวิเคราะห์ “กิจการ” โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาดของบริษัท และด้านการตลาดที่ว่าก็คือ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่งในระยะยาว การแข่งขัน หรือถ้าจะพูดให้โก้เก๋ก็คือ “สงคราม” การตลาดระหว่างบริษัทกับคู่ต่อสู้นั้น เป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่เราจะต้องวิเคราะห์พิจารณา เพราะถ้าวิเคราะห์ได้ว่าใครจะเป็นผู้ชนะในสงคราม เราก็จะรู้ว่าบริษัทไหนจะรุ่งและบริษัทไหนจะร่วง ในเรื่องนี้ อัล รีส และแจ๊ค เทร้าท์ กูรูการตลาดระดับเซียนได้เขียนไว้นานแล้วในหนังสือเรื่อง Marketing Warfare พวกเขาอธิบายว่าสงครามการตลาดนั้น ไม่ได้แตกต่างจากสงครามจริงมากนักในด้านของกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่ควรนำมาใช้ กฏของสงคราม ซึ่งคิดค้นโดย คาร์ล วอน คลอสวิตซ์ “บิดาแห่งการสงคราม” สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการตลาดได้อย่างเยี่ยมยอด และต่อไปนี้ก็คือกฏที่สำคัญที่สุดบางข้อที่นักลงทุนควรรู้
กฏข้อแรกก็คือ ฝ่ายที่มีทรัพยากรมากกว่าจะเป็นผู้ชนะ ในสงครามทุกครั้ง กองทัพที่มีไพร่พลมากกว่าย่อมเป็นผู้ชนะ อย่าไปพูดถึงเรื่องของคุณภาพของคน ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดก็คือสงครามโลกครั้งที่สอง ที่เยอรมันพ่ายแพ้แก่สัมพันธมิตรที่มีกำลังพลและทรัพยากรต่าง ๆ มากกว่ามาก โดยเฉพาะหลังจากที่สหรัฐอเมริกาเข้าร่วมกับฝ่ายสัมพันธมิตร เช่นเดียวกัน ในสงครามการตลาดนั้น บริษัทที่ใหญ่กว่ามาก มีงบโฆษณามหาศาล มีพนักงานการตลาดมากกว่าคู่แข่งหลายเท่า รบอย่างไร บริษัทใหญ่ก็ชนะทุกที ดังนั้น เป็นการยากที่บริษัทเล็กจะมาแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทยักษ์ใหญ่ แน่นอน ในบางช่วงบางตอน เราอาจจะเห็นบริษัทเล็กได้ชัยชนะในระยะสั้น ๆ แต่จะให้ได้ชัยชนะขนาดเข้าไปแทนที่บริษัทใหญ่นั้น เป็นเรื่องที่ยากมาก
เรื่องของคุณภาพของคนหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ อาจเป็นเรื่องที่ทำให้เราหลงผิดได้ เราอาจจะคิดว่าฝ่ายหนึ่งมีคนที่เหนือกว่า หรือมีผลิตภัณฑ์ที่ดีเด่นกว่า ดังนั้น ฝ่ายนั้นก็น่าจะเป็นฝ่ายที่ชนะได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคปัจจุบันที่เรามักจะเน้นว่า “ปริมาณไม่สำคัญเท่ากับคุณภาพ” แต่นี่ไม่ใช่เรื่องจริง ในสงครามโลกหรือสงครามอื่น ๆ นั้น จากการวิจัยพบว่า แทบไม่มีศึกครั้งไหนที่ฝ่ายที่มีกำลังพลน้อยกว่าสามารถเอาชนะฝ่ายที่มีกำลังพลมากกว่ามากได้ เปรียบไปก็เหมือนกับรถเก๋งปะทะกับรถสิบล้อ โอกาสที่รถสิบล้อจะยับนั้นยากมาก เช่นเดียวกัน ในเรื่องการตลาด ต่อให้ผลิตภัณฑ์นั้นจะ “ดีเลิศ” กว่าของคู่แข่งแค่ไหน แต่มันเป็นรายเล็ก มีทรัพยากรน้อย สุดท้ายก็ไปไม่รอด ผู้บริโภคเองก็อาจจะคิดว่า “ถ้าดีจริงก็คงจะใหญ่โตไปแล้ว” ดังนั้น เขาก็อาจจะไม่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่ “ดีเลิศ” นั้น
กฏข้อสอง ฝ่ายที่ตั้งรับย่อมแข็งแกร่งกว่าฝ่ายที่รุกรบ ในการสงครามนั้น ฝ่ายที่ตั้งรับมักจะยึดชัยภูมิที่อยู่สูงหรือมีสนามเพาะเป็นแนวป้องกันข้าศึก ดังนั้น เวลารบกันก็จะได้เปรียบมาก เพราะเวลาศัตรูบุกเข้ามา โอกาสที่จะถูกยิงนั้นสูงกว่าเนื่องจากไม่มีที่กำบัง กฏของสงครามคือ ถ้าจะชนะได้ ฝ่ายรุกจะต้องมีกำลังพลเป็นสามเท่าของฝ่ายรับ สงครามนับครั้งไม่ถ้วนก็แสดงให้เห็นถึงความจริงข้อนี้ ในสงครามการตลาดเองนั้น ผู้นำที่ยึด “ชัยภูมิ” การตลาดที่โดดเด่นเอาไว้ได้แล้ว ก็อยู่ในฐานะที่ได้เปรียบมหาศาล ต่อให้คู่แข่งจะพยายาม “โจมตี” อย่างไร ก็ยากที่จะเอาชนะได้ เพราะคู่แข่งจะต้องใช้ทรัพยากรเป็นสามเท่า ดังนั้น ในหลาย ๆ กรณี ผมเคยถูกถามว่าถ้าคู่แข่งที่เป็นรายใหญ่มากจากต่างประเทศเข้ามาแข่งกับบริษัทของเราที่เป็นผู้นำที่โดดเด่นในประเทศไทยเราจะทำอย่างไร คำตอบของผมก็คือ เขาก็ “ตาย” สถานเดียว เพราะในต่างประเทศเขาอาจจะใหญ่และยึดชัยภูมิที่ดีไว้แล้วไม่มีใครทำอะไรเขาได้ แต่ในเมืองไทย เขาเป็นฝ่ายรุกและเป็นรายเล็ก ดังนั้น เสียเปรียบทุกอย่าง
กฏข้อที่สาม ศึกษา “ชัยภูมิ” ของข้าศึกแล้วเราก็จะรู้ถึงการวางแผนรวมทั้งอุปนิสัยของเขา จากนั้นเราก็สามารถตอบโต้ได้ตามความเหมาะสม ชัยภูมิของการสงครามนั้นก็จะเป็นภูเขา แม่น้ำ หรือภูมิประเทศทางกายภาพอื่น ๆ แต่ชัยภูมิทางการตลาดนั้น ไม่ได้อยู่ที่หน้าร้านหรือเค้าน์เตอร์ขายสินค้า แต่อยู่ในสมองหรือจิตใจของผู้บริโภคที่เป็นเรื่องลึกลับซับซ้อน สงครามการตลาดเป็นสงครามที่เกิดขึ้นในสมอง ภูเขาของรถยนต์ที่เน้นการใช้งานอาจจะเป็นโตโยต้า ภูเขาของชาเขียวอาจจะเป็นโออิชิ นั่นคือ ผลิตภัณฑ์นั้น ๆ “จอง” หรือยึดชัยภูมิสำคัญในสมองของผู้บริโภคไว้แล้ว ยากที่คู่แข่งจะเข้าตีได้ง่าย ดังนั้น เวลาเราวิเคราะห์การตลาดของบริษัท เราจะต้องรู้ว่าใครอยู่ใน “ชัยภูมิ” ใด ประเด็นสำคัญก็คือ เราอยากได้บริษัทที่อยู่ในชัยภูมิที่ดีเลิศ เช่น “เป็นภูผาที่สูงชันและล้อมรอบด้วยน้ำ” เราไม่อยากได้บริษัทที่อยู่ใน “หุบเขาที่เปิดโล่งและล้อมด้วยป่าทึบ”
พูดถึงสงครามและการตลาดแล้ว ทำให้นึกถึงเรื่องอื่น ๆ ที่มีการแข่งขันต่อสู้อย่างเอาเป็นเอาตายเหมือนกัน เช่นเรื่องของการต่อสู้ทางการเมืองหรือการชุมนุมเรียกร้องที่กำลังเกิดขึ้นในขณะนี้ ผมมองดูแล้ว หลักหรือกฏของสงครามที่กล่าวถึงก็น่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้เหมือนกันและผมคิดว่าต่างฝ่ายต่างก็รู้ถึงกฏของกำลัง กฏของความได้เปรียบในแง่ของการตั้งรับและเรื่องของ “ชัยภูมิ” เป็นอย่างดี และน่าจะมีการนำมาใช้ซึ่งทำให้เราได้เห็นปรากฏการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ที่ผมยกขึ้นมาพูดถึงนั้น ไม่ได้ต้องการที่จะวิจารณ์อะไร เพียงแต่ต้องการที่จะย้ำให้เห็นว่า กฏของสงครามนี้ เป็นกฏที่น่าจะถูกต้องและประยุกต์ใช้ได้อย่างกว้างขวาง
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)