Over the last couple weeks, I’ve spent some time getting acquainted with the “young” Sam Walton. Walmart’s website reproduces annual reports going back to 1972, and some of the early ones include letters from the entrepreneurial Chairman. Let’s take 1977 as a case study.
In their fiscal year 1977, Wal-Mart increased its store count from 125 to 153 (or 22.4%), while at the same time growing sales from $340 million to $479 million (40.9%) and earnings from $11.5 million to $16.5 million (43.5%)—more stores, producing even more sales, and even better earnings.
If those look like outstanding numbers, you need not make an appointment with your optometrist. As Walton narrates, “your Company again achieved record highs…” [notice the possessive] Comparable same store sales increased 19%–“to my knowledge, no other general merchandise retailer in the United States came close to equaling this figure.” And expenses remain low, “… classified as one of the lowest in the industry.” Since 1974, the total expense structure fell from 21.1% of sales to 20.8%.
Yet, even with Wal-Mart’s rapid growth, dividends increased 25%, from .08 to .1 per share. And this should be the norm, for “our Board of Directors has a stated policy of continuing to increase dividends proportionate to our increase in earnings.”
Rest does not find the able though, for ambition demands activity. In the year ahead, Wal-Mart “will be striving to achieve our sales goal of $100 per square foot of gross store space. Last year, we hit a new high of $88 a square foot in sales, which was well above the industry average.” So continues the challenge of “developing Wal-Mart into one of the leading retailers in the United States.” I wonder whether Sears Roebuck got a copy of the letter?
Of course, the investor’s question remains. Would you want to be partners in the discount retail business with the ambitious Arkansan? The trends look promising—consistently selling more, and earning more, with relatively meager capital investments. If you’re game, what would you pay to partner with Walton? By January 1977, he’s using assets with a book value of $66.2 million and earning $16.5 million. For an average business, one might pay 10x earnings plus book value. But a discount retailer who just grew earnings 43.5%?
In early 1977, that partnership would have cost you less than $12 per share—a price that implied Walmart’s value to be $163 million. More recently, the market values the founder’s business near $188 billion.
วันอังคารที่ 8 มิถุนายน พ.ศ. 2553
วันเสาร์ที่ 5 มิถุนายน พ.ศ. 2553
Buffett’s Berkshire Letter for 1991
1991 saw Scuds and Patriots battle over desert skies. Cracks became fissures, and the brittle Union of Soviet Socialist Republics finally dissolved. In the stock market, the S&P 500 launched from the gate—rising from 325 to 380 in the first quarter—only to chortle along for the remainder, and close with a two week sprint to 417. Including dividends, the 500 gained 30.5% for the year.
Over at Berkshire, net worth rose to $2.1 billion, or 39.6% YOY. In its most recent 27 years (i.e., since present management took over), per-share book value has grown from $19 to $6,437, or at a rate of 23.7% compounded annually. “Look-through earnings” declined from $602 million in 1990 to $516 million.
For Buffett, the goal of each investor should be to create a portfolio that will deliver the highest possible look-through earnings a decade from now. Successful investing requires the investor to think about long-term business prospects rather than short-term stock market prospects. It is crucial then that an investor competently distinguish companies with long-term “economic franchises” from mere businesses, those companies with wide moats from those with none.
An economic franchise “arises from a product or service that: 1) is needed or desired; 2) is thought by its customers to have no close substitute and; 3) is not subject to price regulation.” These conditions enable a company to “regularly price its product or service aggressively and thereby to earn high rates of return on capital. Moreover, franchises can tolerate mis-management. Inept managers may diminish a franchise’s profitability, but they cannot inflict mortal damage.”
A mere “business” earns exceptional profits “only if it is the low-cost operator or if supply of its product or service is tight. Tightness in supply usually does not last long. With superior management, a company may maintain its status as a low-cost operator for a much longer time, but even then unceasingly faces the possibility of competitive attack. And a business, unlike a franchise, can be killed by poor management.”
In Berkshire’s stock portfolio in 1991, Coca Cola, Gillette, and Guinness PLC meet Buffett’s definition of an economic franchise. Only a few years prior, The Washington Post Company and Capital Cities/ABC would have also sat in this class. However, in recent years, “the economic strength of once-mighty media enterprises continues to erode as retailing patterns change and advertising and entertainment choices proliferate.” By 1991, newspaper, television, and magazine properties now resemble businesses more than franchises in their economic behavior. GEICO and Wells Fargo represent mere businesses, albeit ones which are some of lowest cost providers in their industry. Each has superior management—as Buffett often notes—but were mismanagement to arrive, costs could quickly escalate, and their moats erode.
Given Buffett’s lecture, one may be surprised to find that Berkshire acquired another “business” in 1991—H.H. Brown Company, a shoe manufacturer. Candor reigns, for “shoes are a tough business… and most manufacturers in the industry do poorly. The wide range of styles and sizes that producers offer causes inventories to be heavy; substantial capital is also tied up in receivables. In this kind of environment, only outstanding managers like Frank Rooney and the group developed by Mr. Heffernan can prosper.”
What distinguishes H.H. Brown’s management? For one, their compensation system is one of the most unusual Buffett has encountered: “key managers are paid an annual salary of $7,800, to which is added a designated percentage of the profits of the company after these are reduced by a charge for capital employed. These managers therefore truly stand in the shoes of owners.” Unlike most compensation schemes which are “long on carrots but short on sticks,” the system at Brown has served both the company and managers exceptionally well, for “managers eager to bet heavily on their abilities usually have plenty of ability to bet on.”
Ultimately, the best investments are those with favorable long-term economic characteristics, honest and able management, and a fair price. With H.H. Brown, Buffett shows that two out of three is sufficient to pass his tests.
In light of our contemporary economic environment—with new government equity stakes in highly competitive industries with questionable economics—Buffett offers a final and interesting coda. Recall that a few years back, Berkshire bought convertible preferred stock in a notoriously bad “business”—US Air. On Berkshire’s balance sheets, Buffett and Munger valued this stock at a significant discount to its par value, to reflect the risk that “the industry will remain unprofitable for virtually all participants in it, a risk that is far from negligible.”
1991 was a “decimating period” for airlines, as Midway, Pan Am and America West all entered bankruptcy. Continental and TWA followed some months later. And the risk to the entire industry was further heightened by the fact that “the courts have been encouraging bankrupt carriers to continue operating. These carriers can temporarily charge fares that are below the industry’s costs because the bankrupts don’t incur the capital costs faced by their solvent brethren and because they can fund their losses—and thereby stave off shutdown—by selling off assets. This burn-the-furniture-to-provide-firewood approach to fare-setting by bankrupt carriers contributes to the toppling of previously-marginal carriers, creating a domino effect that is perfectly designed to bring the industry to its knees.”
Over at Berkshire, net worth rose to $2.1 billion, or 39.6% YOY. In its most recent 27 years (i.e., since present management took over), per-share book value has grown from $19 to $6,437, or at a rate of 23.7% compounded annually. “Look-through earnings” declined from $602 million in 1990 to $516 million.
For Buffett, the goal of each investor should be to create a portfolio that will deliver the highest possible look-through earnings a decade from now. Successful investing requires the investor to think about long-term business prospects rather than short-term stock market prospects. It is crucial then that an investor competently distinguish companies with long-term “economic franchises” from mere businesses, those companies with wide moats from those with none.
An economic franchise “arises from a product or service that: 1) is needed or desired; 2) is thought by its customers to have no close substitute and; 3) is not subject to price regulation.” These conditions enable a company to “regularly price its product or service aggressively and thereby to earn high rates of return on capital. Moreover, franchises can tolerate mis-management. Inept managers may diminish a franchise’s profitability, but they cannot inflict mortal damage.”
A mere “business” earns exceptional profits “only if it is the low-cost operator or if supply of its product or service is tight. Tightness in supply usually does not last long. With superior management, a company may maintain its status as a low-cost operator for a much longer time, but even then unceasingly faces the possibility of competitive attack. And a business, unlike a franchise, can be killed by poor management.”
In Berkshire’s stock portfolio in 1991, Coca Cola, Gillette, and Guinness PLC meet Buffett’s definition of an economic franchise. Only a few years prior, The Washington Post Company and Capital Cities/ABC would have also sat in this class. However, in recent years, “the economic strength of once-mighty media enterprises continues to erode as retailing patterns change and advertising and entertainment choices proliferate.” By 1991, newspaper, television, and magazine properties now resemble businesses more than franchises in their economic behavior. GEICO and Wells Fargo represent mere businesses, albeit ones which are some of lowest cost providers in their industry. Each has superior management—as Buffett often notes—but were mismanagement to arrive, costs could quickly escalate, and their moats erode.
Given Buffett’s lecture, one may be surprised to find that Berkshire acquired another “business” in 1991—H.H. Brown Company, a shoe manufacturer. Candor reigns, for “shoes are a tough business… and most manufacturers in the industry do poorly. The wide range of styles and sizes that producers offer causes inventories to be heavy; substantial capital is also tied up in receivables. In this kind of environment, only outstanding managers like Frank Rooney and the group developed by Mr. Heffernan can prosper.”
What distinguishes H.H. Brown’s management? For one, their compensation system is one of the most unusual Buffett has encountered: “key managers are paid an annual salary of $7,800, to which is added a designated percentage of the profits of the company after these are reduced by a charge for capital employed. These managers therefore truly stand in the shoes of owners.” Unlike most compensation schemes which are “long on carrots but short on sticks,” the system at Brown has served both the company and managers exceptionally well, for “managers eager to bet heavily on their abilities usually have plenty of ability to bet on.”
Ultimately, the best investments are those with favorable long-term economic characteristics, honest and able management, and a fair price. With H.H. Brown, Buffett shows that two out of three is sufficient to pass his tests.
In light of our contemporary economic environment—with new government equity stakes in highly competitive industries with questionable economics—Buffett offers a final and interesting coda. Recall that a few years back, Berkshire bought convertible preferred stock in a notoriously bad “business”—US Air. On Berkshire’s balance sheets, Buffett and Munger valued this stock at a significant discount to its par value, to reflect the risk that “the industry will remain unprofitable for virtually all participants in it, a risk that is far from negligible.”
1991 was a “decimating period” for airlines, as Midway, Pan Am and America West all entered bankruptcy. Continental and TWA followed some months later. And the risk to the entire industry was further heightened by the fact that “the courts have been encouraging bankrupt carriers to continue operating. These carriers can temporarily charge fares that are below the industry’s costs because the bankrupts don’t incur the capital costs faced by their solvent brethren and because they can fund their losses—and thereby stave off shutdown—by selling off assets. This burn-the-furniture-to-provide-firewood approach to fare-setting by bankrupt carriers contributes to the toppling of previously-marginal carriers, creating a domino effect that is perfectly designed to bring the industry to its knees.”
วันพฤหัสบดีที่ 3 มิถุนายน พ.ศ. 2553
Value + Growth
โลกในมุมมองของ Value Investor 28 พฤษภาคม 53
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ในโลกของการลงทุนนั้น มีแนวความคิดใหญ่ ๆ น่าจะประมาณ 3 แบบนั่นคือ Value Investment ซึ่งเป็น “โรงเรียน” ที่เก่าที่สุดนำโดย เบน เกรแฮม Growth Investment หรือการลงทุนในหุ้นที่เติบโตเร็วนำโดย ฟิลิปส์ ฟิสเชอร์ และ Passive Investment หรือการลงทุนที่ไม่ต้องเลือกหุ้นแต่ซื้อหุ้นทุกตัวที่อยู่ในดัชนีหรือในตลาดซึ่งเป็น “โรงเรียน” ล่าสุดที่นำโดยนักวิชาการการเงินแต่คนที่มีชื่อเสียงน่าจะเป็นกองทุนอิงดัชนี Vanguard ที่ก่อตั้งและบริหารโดย จอห์น โบเกิล ส่วนแนวทางอื่น ๆ นั้นมักเป็นแนวทางเล็ก ๆ ที่แตกแขนงออกไป มีคนใช้และศึกษาน้อยเกินกว่าที่จะเรียกว่าเป็น “โรงเรียน”
แนวทางของ Value Investment นั้น มีหลักการที่เข้มข้นเป็นเรื่องเป็นราว เป็นตำราที่ต้องใช้ศาสตร์หลาย ๆ อย่างเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงินในการวิเคราะห์หามูลค่าที่แท้จริงของหลักทรัพย์ ดังนั้น คนที่ศึกษาจำเป็นต้องมีความรู้หลายอย่างรวมถึงความสามารถในการคำนวณทางการเงินถึงจะเข้าใจได้ลึกซึ้ง หนังสือที่เป็น “ไบเบิล” ของ Value Investment เช่น Securities Analysis ของ เบน เกรแฮม นั้น หนามากและอ่านยากเท่า ๆ กับความ “น่าเบื่อ” ซึ่งแม้แต่คนที่เรียนมาทางการเงินโดยตรงก็พบว่ากว่าจะอ่านจบก็เหนื่อยทีเดียว
หัวใจของ Value Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่มีราคาถูกหรือราคาต่ำกว่า “พื้นฐาน”ของกิจการ โดยที่พื้นฐานของกิจการนั้นมักเน้นไปที่ข้อมูลหรือตัวเลขทางการเงินเช่น ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สิน กำไรที่เป็นตัวเลขในอดีตที่ผ่านมาเป็นต้น ส่วนความถูกของราคาหุ้นก็มักจะดูจากค่า PE และ PB ว่าจะต้องต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น เวลาเลือกหุ้นโดยใช้มาตรฐานแบบนี้ หุ้นที่เข้าข่ายเป็นหุ้น Value จึงเป็นหุ้นที่มีค่า PE และ PB ต่ำเป็นหลัก ซึ่งหุ้นประเภทนี้ส่วนมากมักเป็นหุ้นที่นักลงทุนไม่ค่อยสนใจจะลงทุนเนื่องจากเหตุผลหลายอย่างแต่ที่สำคัญก็คือเป็นหุ้นของกิจการที่มี “คุณภาพต่ำ” และคำว่าคุณภาพต่ำก็มีความหมายกว้างมากเช่น เป็นกิจการที่ไม่โตหรือเป็นกิจการ “ตะวันตกดิน” ผู้บริหารมีปัญหาในด้านของบรรษัทภิบาล หรือ กำไรลุ่ม ๆ ดอน ๆ ไม่แน่นอน เป็นต้น
หัวใจของ Growth Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่เติบโตเร็ว บริษัทมีคุณภาพดีหรือถ้าจะพูดให้ถูกต้องกว่าก็คือ มีศักยภาพสูงในการที่จะเติบโตในอนาคตด้วยเหตุผลต่าง ๆ รวมถึงผู้บริหารที่มีความสามารถสูง มีตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว มีเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัย สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในที่สุดจะทำกำไรมหาศาล ดังนั้น การซื้อหุ้นไว้จะทำให้ได้กำไรงดงามเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จและเติบโตไปตามที่คาด ส่วนเรื่องของราคาหุ้น แม้ว่าอาจจะดูว่ามีราคาแพงในวันนี้ โดยที่ค่า PE และ PB อาจจะสูงหรือสูงมากในวันนี้เนื่องจากกำไรของบริษัทยังอาจจะน้อยหรือไม่มีกำไรเลย แต่ในอนาคตเมื่อกำไรเพิ่มขึ้น ค่า PE ก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว กลายเป็นหุ้นที่ไม่แพง อย่างไรก็ตาม Growth Investor นั้นสนใจค่า PE น้อยกว่าการเติบโตของรายได้และกำไร
ผมคงไม่พูดถึง Passive Investment เพราะเขาไม่เลือกหุ้นอยู่แล้ว พวกเขาคิดว่าตลาดหลักทรัพย์นั้นเป็นตลาดที่มี “ประสิทธิภาพ” ในการกำหนดราคาหุ้นให้เหมาะสมกับพื้นฐานของหุ้นทุกตัว ดังนั้นไม่ต้องไปเลือก ซื้อเฉลี่ยไปทุกตัวและถือไว้ตลอดเวลา ซึ่งก็จะทำให้ได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมคือประมาณปีละเกือบ 10% ในระยะยาว
จุดอ่อนของความคิดแบบ Value Investment ก็คือ การเน้นไปที่ความถูกของหุ้นเพียงอย่างเดียว ทำให้มักเลือกหุ้นที่มีคุณภาพต่ำ หุ้นเหล่านี้อาจจะให้ผลตอบแทนพอใช้ได้แต่ก็ไม่โดดเด่นนัก หุ้นถูกหรือถูกมากเหล่านั้นเมื่อเวลาผ่านไปมันก็ยังคงถูกอยู่อย่างเดิม ดังนั้นนักลงทุนก็อาจจะไม่ได้อะไร เวลาของการรอคอยเพื่อที่จะให้ราคาหุ้นปรับตัวขึ้นมาสะท้อนพื้นฐานบางครั้งมันนานมากจนไม่คุ้มที่จะรอ เพราะว่าเงินนั้นมีต้นทุนและมีค่าเสียโอกาส
จุดอ่อนของ Growth Investment ก็คือ มันไม่ค่อยคำนึงถึงราคาหุ้นที่อาจจะแพงเกินไป มันอิงอยู่กับการคาดการณ์อนาคตของบริษัทว่าจะโตแบบก้าวกระโดด ถ้าสิ่งเหล่านั้นไม่เป็นไปตามคาด หุ้นก็อาจจะตกลงมาอย่างแรงได้ เหนือสิ่งอื่นใด ศาสตร์ของการมองอนาคตนั้นไม่หนักแน่นมั่นคง โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงมีมหาศาลและหลายเรื่องไม่อาจคาดได้ ดังนั้น การซื้อหุ้นโดยไม่สนใจหรือสนใจน้อยในเรื่องของราคารวมถึงปัจจัยพื้นฐานทางการเงินหรือตัวเลขอื่น ๆ จึงเป็นเรื่องที่อันตรายมาก
ทางเลือกก็คือ จับแนวความคิดของ Value มารวมกับ Growth เพื่อหลีกเลี่ยงจุดอ่อนของการลงทุนทั้งสองแบบ ขณะเดียวกัน ได้จุดแข็งของแต่ละแนวทางมาใช้ในการลงทุน แนวทางของ Value+Growth Investment นั้น เราจะเน้นการวิเคราะห์ที่เป็น “แก่น” โดยใช้ Value Investemnt ที่มีการตรวจสอบบริษัทอย่างเข้มข้นเป็นหลัก หลังจากนั้น เราจะมองทางด้านของคุณสมบัติทางด้านคุณภาพ โดยเฉพาะโอกาสในการเติบโตของบริษัท ในแบบของ Growth Investment ซึ่งจะต้องมองถึงศักยภาพด้วยไม่ใช่ดูแต่ตัวเลขในอดีต เช่นเดียวกัน จะต้องมองไปถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและคู่แข่ง รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อมและตลาดของสินค้าในอนาคต
การเลือกลงทุนแบบ Value + Growth นั้น เราจะไม่เลือกโดยยึดถือปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเป็นหลัก เราจะไม่เลือกเพราะว่ามันเป็นหุ้นที่ถูกที่สุดหรือดีที่สุดในด้านของคุณสมบัติและการเติบโตของบริษัท แต่เราจะเลือกเพราะหุ้นนั้นเป็นกิจการที่ดีและแข็งแรงมีการเติบโตที่ดีพอในขณะเดียวกันหุ้นมีราคาถูกหรือมีราคาที่เหมาะสม นี่เป็นศาสตร์ที่เราจะต้องเรียนรู้และปฏิบัติ วอเร็น บัฟเฟตต์ ใช้แนวทางนี้ เซียนหุ้นจำนวนมากใช้แนวทางนี้ ผมเองก็ใช้แนวทางนี้ แต่คนที่ใช้ส่วนใหญ่ก็ไม่เคยบอกว่าตนเอง “เปลี่ยนสี” บัฟเฟตต์บอกว่า Growth กับ Value นั้นเหมือนกับแฝดสยามที่มีตัวติดกันที่ “สะโพก” นั่นก็คือ Growth หรือการเจริญเติบโตนั้น ที่จริงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากอย่างหนึ่งของ Value มันแยกกันไม่ออก
ถ้าจะพูดไป เมื่อเป็น Value Investor ถึงจุดหนึ่ง คุณก็จะรู้ว่า Value Investment นั้น แท้ที่จริงเป็น “กระบวนการในการคิด” ที่ต้องมีเหตุผลในด้านของการลงทุนรองรับ มันไม่มีเรื่องของ Growth เรื่องของ โมเมนตัม และเรื่องอื่น ๆ ร้อยแปดที่แยกออกมาต่างหาก ทุกเรื่องเป็นเรื่องเดียวกันคือ มัน “Make Sense” หรือไม่
ดร. นิเวศน์ เหมวชิรวรากร
ในโลกของการลงทุนนั้น มีแนวความคิดใหญ่ ๆ น่าจะประมาณ 3 แบบนั่นคือ Value Investment ซึ่งเป็น “โรงเรียน” ที่เก่าที่สุดนำโดย เบน เกรแฮม Growth Investment หรือการลงทุนในหุ้นที่เติบโตเร็วนำโดย ฟิลิปส์ ฟิสเชอร์ และ Passive Investment หรือการลงทุนที่ไม่ต้องเลือกหุ้นแต่ซื้อหุ้นทุกตัวที่อยู่ในดัชนีหรือในตลาดซึ่งเป็น “โรงเรียน” ล่าสุดที่นำโดยนักวิชาการการเงินแต่คนที่มีชื่อเสียงน่าจะเป็นกองทุนอิงดัชนี Vanguard ที่ก่อตั้งและบริหารโดย จอห์น โบเกิล ส่วนแนวทางอื่น ๆ นั้นมักเป็นแนวทางเล็ก ๆ ที่แตกแขนงออกไป มีคนใช้และศึกษาน้อยเกินกว่าที่จะเรียกว่าเป็น “โรงเรียน”
แนวทางของ Value Investment นั้น มีหลักการที่เข้มข้นเป็นเรื่องเป็นราว เป็นตำราที่ต้องใช้ศาสตร์หลาย ๆ อย่างเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงินในการวิเคราะห์หามูลค่าที่แท้จริงของหลักทรัพย์ ดังนั้น คนที่ศึกษาจำเป็นต้องมีความรู้หลายอย่างรวมถึงความสามารถในการคำนวณทางการเงินถึงจะเข้าใจได้ลึกซึ้ง หนังสือที่เป็น “ไบเบิล” ของ Value Investment เช่น Securities Analysis ของ เบน เกรแฮม นั้น หนามากและอ่านยากเท่า ๆ กับความ “น่าเบื่อ” ซึ่งแม้แต่คนที่เรียนมาทางการเงินโดยตรงก็พบว่ากว่าจะอ่านจบก็เหนื่อยทีเดียว
หัวใจของ Value Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่มีราคาถูกหรือราคาต่ำกว่า “พื้นฐาน”ของกิจการ โดยที่พื้นฐานของกิจการนั้นมักเน้นไปที่ข้อมูลหรือตัวเลขทางการเงินเช่น ข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สิน กำไรที่เป็นตัวเลขในอดีตที่ผ่านมาเป็นต้น ส่วนความถูกของราคาหุ้นก็มักจะดูจากค่า PE และ PB ว่าจะต้องต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น เวลาเลือกหุ้นโดยใช้มาตรฐานแบบนี้ หุ้นที่เข้าข่ายเป็นหุ้น Value จึงเป็นหุ้นที่มีค่า PE และ PB ต่ำเป็นหลัก ซึ่งหุ้นประเภทนี้ส่วนมากมักเป็นหุ้นที่นักลงทุนไม่ค่อยสนใจจะลงทุนเนื่องจากเหตุผลหลายอย่างแต่ที่สำคัญก็คือเป็นหุ้นของกิจการที่มี “คุณภาพต่ำ” และคำว่าคุณภาพต่ำก็มีความหมายกว้างมากเช่น เป็นกิจการที่ไม่โตหรือเป็นกิจการ “ตะวันตกดิน” ผู้บริหารมีปัญหาในด้านของบรรษัทภิบาล หรือ กำไรลุ่ม ๆ ดอน ๆ ไม่แน่นอน เป็นต้น
หัวใจของ Growth Investment นั้นอยู่ที่การซื้อหุ้นที่เติบโตเร็ว บริษัทมีคุณภาพดีหรือถ้าจะพูดให้ถูกต้องกว่าก็คือ มีศักยภาพสูงในการที่จะเติบโตในอนาคตด้วยเหตุผลต่าง ๆ รวมถึงผู้บริหารที่มีความสามารถสูง มีตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว มีเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัย สิ่งเหล่านี้จะทำให้บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในที่สุดจะทำกำไรมหาศาล ดังนั้น การซื้อหุ้นไว้จะทำให้ได้กำไรงดงามเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จและเติบโตไปตามที่คาด ส่วนเรื่องของราคาหุ้น แม้ว่าอาจจะดูว่ามีราคาแพงในวันนี้ โดยที่ค่า PE และ PB อาจจะสูงหรือสูงมากในวันนี้เนื่องจากกำไรของบริษัทยังอาจจะน้อยหรือไม่มีกำไรเลย แต่ในอนาคตเมื่อกำไรเพิ่มขึ้น ค่า PE ก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว กลายเป็นหุ้นที่ไม่แพง อย่างไรก็ตาม Growth Investor นั้นสนใจค่า PE น้อยกว่าการเติบโตของรายได้และกำไร
ผมคงไม่พูดถึง Passive Investment เพราะเขาไม่เลือกหุ้นอยู่แล้ว พวกเขาคิดว่าตลาดหลักทรัพย์นั้นเป็นตลาดที่มี “ประสิทธิภาพ” ในการกำหนดราคาหุ้นให้เหมาะสมกับพื้นฐานของหุ้นทุกตัว ดังนั้นไม่ต้องไปเลือก ซื้อเฉลี่ยไปทุกตัวและถือไว้ตลอดเวลา ซึ่งก็จะทำให้ได้ผลตอบแทนที่เหมาะสมคือประมาณปีละเกือบ 10% ในระยะยาว
จุดอ่อนของความคิดแบบ Value Investment ก็คือ การเน้นไปที่ความถูกของหุ้นเพียงอย่างเดียว ทำให้มักเลือกหุ้นที่มีคุณภาพต่ำ หุ้นเหล่านี้อาจจะให้ผลตอบแทนพอใช้ได้แต่ก็ไม่โดดเด่นนัก หุ้นถูกหรือถูกมากเหล่านั้นเมื่อเวลาผ่านไปมันก็ยังคงถูกอยู่อย่างเดิม ดังนั้นนักลงทุนก็อาจจะไม่ได้อะไร เวลาของการรอคอยเพื่อที่จะให้ราคาหุ้นปรับตัวขึ้นมาสะท้อนพื้นฐานบางครั้งมันนานมากจนไม่คุ้มที่จะรอ เพราะว่าเงินนั้นมีต้นทุนและมีค่าเสียโอกาส
จุดอ่อนของ Growth Investment ก็คือ มันไม่ค่อยคำนึงถึงราคาหุ้นที่อาจจะแพงเกินไป มันอิงอยู่กับการคาดการณ์อนาคตของบริษัทว่าจะโตแบบก้าวกระโดด ถ้าสิ่งเหล่านั้นไม่เป็นไปตามคาด หุ้นก็อาจจะตกลงมาอย่างแรงได้ เหนือสิ่งอื่นใด ศาสตร์ของการมองอนาคตนั้นไม่หนักแน่นมั่นคง โอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงมีมหาศาลและหลายเรื่องไม่อาจคาดได้ ดังนั้น การซื้อหุ้นโดยไม่สนใจหรือสนใจน้อยในเรื่องของราคารวมถึงปัจจัยพื้นฐานทางการเงินหรือตัวเลขอื่น ๆ จึงเป็นเรื่องที่อันตรายมาก
ทางเลือกก็คือ จับแนวความคิดของ Value มารวมกับ Growth เพื่อหลีกเลี่ยงจุดอ่อนของการลงทุนทั้งสองแบบ ขณะเดียวกัน ได้จุดแข็งของแต่ละแนวทางมาใช้ในการลงทุน แนวทางของ Value+Growth Investment นั้น เราจะเน้นการวิเคราะห์ที่เป็น “แก่น” โดยใช้ Value Investemnt ที่มีการตรวจสอบบริษัทอย่างเข้มข้นเป็นหลัก หลังจากนั้น เราจะมองทางด้านของคุณสมบัติทางด้านคุณภาพ โดยเฉพาะโอกาสในการเติบโตของบริษัท ในแบบของ Growth Investment ซึ่งจะต้องมองถึงศักยภาพด้วยไม่ใช่ดูแต่ตัวเลขในอดีต เช่นเดียวกัน จะต้องมองไปถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและคู่แข่ง รวมถึงการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อมและตลาดของสินค้าในอนาคต
การเลือกลงทุนแบบ Value + Growth นั้น เราจะไม่เลือกโดยยึดถือปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเป็นหลัก เราจะไม่เลือกเพราะว่ามันเป็นหุ้นที่ถูกที่สุดหรือดีที่สุดในด้านของคุณสมบัติและการเติบโตของบริษัท แต่เราจะเลือกเพราะหุ้นนั้นเป็นกิจการที่ดีและแข็งแรงมีการเติบโตที่ดีพอในขณะเดียวกันหุ้นมีราคาถูกหรือมีราคาที่เหมาะสม นี่เป็นศาสตร์ที่เราจะต้องเรียนรู้และปฏิบัติ วอเร็น บัฟเฟตต์ ใช้แนวทางนี้ เซียนหุ้นจำนวนมากใช้แนวทางนี้ ผมเองก็ใช้แนวทางนี้ แต่คนที่ใช้ส่วนใหญ่ก็ไม่เคยบอกว่าตนเอง “เปลี่ยนสี” บัฟเฟตต์บอกว่า Growth กับ Value นั้นเหมือนกับแฝดสยามที่มีตัวติดกันที่ “สะโพก” นั่นก็คือ Growth หรือการเจริญเติบโตนั้น ที่จริงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากอย่างหนึ่งของ Value มันแยกกันไม่ออก
ถ้าจะพูดไป เมื่อเป็น Value Investor ถึงจุดหนึ่ง คุณก็จะรู้ว่า Value Investment นั้น แท้ที่จริงเป็น “กระบวนการในการคิด” ที่ต้องมีเหตุผลในด้านของการลงทุนรองรับ มันไม่มีเรื่องของ Growth เรื่องของ โมเมนตัม และเรื่องอื่น ๆ ร้อยแปดที่แยกออกมาต่างหาก ทุกเรื่องเป็นเรื่องเดียวกันคือ มัน “Make Sense” หรือไม่
วันพุธที่ 2 มิถุนายน พ.ศ. 2553
“เวนดีส์” โบกมือลาญี่ปุ่น อีกบทเรียนแบรนด์ต่างชาติ
เป็นธรรมดาที่บริษัทต่าง ๆ มักจะขยับขยายธุรกิจไปยังตลาดใหม่ ๆ ที่มีโอกาส แต่บางทีบริษัทเหล่านั้น ก็หลงลืมไปว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ใน ตลาดหนึ่ง อาจไม่ได้การันตีผลลัพธ์ในตลาดอื่น ว่าจะประสบความสำเร็จเสมอไป
ล่าสุด “เอเอฟพี” ระบุว่า “เวนดีส์” เชนฟาสต์ฟู้ดชื่อดังจากสหรัฐ ประกาศปิดสาขาทั้งหมด 71 แห่ง ในญี่ปุ่น ภายในสิ้นปีนี้ ซึ่งถือเป็นการยอมถอยทัพออกจากตลาดญี่ปุ่น หลังจากเวนดีส์เข้ามาลงหลักปักฐานในตลาดแห่งนี้นับตั้งแต่ยุค 1980
โดยปัจจัยหลัก ๆ ที่ส่งผลให้เวนดีส์ต้องเผชิญกับความยากลำบาก หนีไม่พ้นการแข่งขันที่ดุเดือดจากคู่แข่งรายใหญ่ ทั้ง “เบอร์เกอร์ คิง” และ “แมคโดนัลด์” ซึ่งมีสาขาทั่วญี่ปุ่นราว 3,800 สาขา
เว็บไซต์ minyanville ระบุว่า การปิดตำนานของเวนดีส์ในญี่ปุ่น ไม่ใช่กรณีแรก เพราะยังมีแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องฝ่าฟันในตลาดญี่ปุ่นอีกหลายราย
ยกตัวอย่าง “กูเกิล” เสิร์ชเอ็นจิ้นยักษ์ใหญ่ ซึ่งแม้จะเร่งทำตลาดในญี่ปุ่น และมีบทบาทสำคัญในแวดวงอินเทอร์เน็ตโลก แต่กูเกิลกลับประสบความยากลำบากในการครอบครองตลาดญี่ปุ่น เทียบกับคู่แข่ง “ยาฮู” ที่กลับมีส่วนแบ่งตลาดในญี่ปุ่นถึง 56.5% ขณะที่กูเกิลมีส่วนแบ่งเพียง 33.7%
ทั้งที่ข้อมูลจากคอมสกอร์ระบุไว้ก่อนหน้านี้ว่า ส่วนแบ่งในตลาดโลกของยาฮูอยู่ที่ 20% ส่วนกูเกิลอยู่ที่ราว 65%
เหตุผลหลัก ๆ ที่ทำให้กูเกิลตามหลัง ยาฮูในตลาดญี่ปุ่น เนื่องจากยาฮูมีจุดแข็งในเรื่องวัฒนธรรมและชื่อเสียงที่มีมายาวนาน ขณะที่กูเกิลเข้ามาทีหลัง จึงทำให้กูเกิลยากจะเอาชนะได้ นอกจากนี้ชาวญี่ปุ่นยังมองว่า กูเกิลเป็นบริษัทอเมริกัน แต่รู้สึกคุ้นเคยกับยาฮูมากกว่าผ่านบริษัท “ยาฮู แจแปน”
“โนบุยูกิ ฮายาชิ” นักวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยีจากนิวยอร์ก ไทม์สระบุว่า ยาฮู แจแปน เป็นบริษัทญี่ปุ่น และพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทเป็นชาวญี่ปุ่น ซึ่งมีความเข้าใจกรอบความคิดและแนวทางการทำธุรกิจของชาวญี่ปุ่นเป็นอย่างดี แต่กูเกิลยังคงมีความเป็นต่างชาติสูง ซึ่งยังอยู่ในขั้นเรียนรู้ที่จะหัดพูดภาษาญี่ปุ่นให้ได้เสียก่อน
“แอปเปิล” ยักษ์อิเล็กทรอนิกส์ของสหรัฐ ก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่ประสบความยากลำบากในการจะลงหลักปักฐานธุรกิจโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่นผ่านมือถืออัจฉริยะ “ไอโฟน” ที่ได้รับความนิยมทั่วโลก
เพราะไอโฟนและฟีเจอร์ของแอปเปิล ยังเก่าเกินไป และไม่โดนใจบรรดาสาวกเทรนด์ไฮเทคแดนอาทิตย์อุทัย ทั้งนี้ก่อนหน้าจะเปิดตัวไอโฟน 3GS ซึ่งรองรับการใช้งานวิดีโอและกล้อง แต่ทว่าฟีเจอร์ดังกล่าวยังตามหลังคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่นที่ได้พัฒนาสิ่งเหล่านี้มาก่อนหน้าแล้ว
บริษัทมือถือญี่ปุ่นไม่ได้รอให้แอปเปิลเปิดตัวไอโฟน 3GS แล้วจึงค่อยเร่งเครื่องตาม หากแต่บริษัทญี่ปุ่นได้ก้าวนำไปถึงขั้นผลิตสมาร์ตโฟน 8 GB และ 16 GB จนกลายเป็นมือถือที่ขายดิบขายดีในตอนนั้น
แอปเปิลไม่ใช่บริษัทมือถือรายเดียวที่ไม่สามารถครองตลาดญี่ปุ่นได้ แต่ “โนเกีย” และ “โมโตโรล่า” 2 บริษัทมือถือยักษ์ใหญ่ของโลก ก็ยังไม่สามารถพิชิตตลาดแห่งนี้ได้เช่นกัน
“อีเบย์” เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่ไม่มีดวงในตลาดญี่ปุ่น เพราะในช่วงที่เปิดตัวในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2543 อีเบย์ต้องเผชิญกับ คู่แข่งที่น่าเกรงขาม ยาฮู แจแปน ออกชั่น ที่เปิดตัวก่อนหน้านั้น ประกอบกับการเรียกเก็บค่าคอมมิสชั่น 5% ในขณะที่ยาฮูไม่ชาร์จในส่วนนี้ ทำให้อีเบย์เดินสะดุดในตลาดญี่ปุ่น จนกระทั่งต้องยอมจับมือกับ ยาฮูในที่สุด
เช่นเดียวกับ “โวดาโฟน” บริษัทโทรคมนาคมจากอังกฤษ ซึ่งประสบความสำเร็จในยุโรป เอเชีย แอฟริกา และอเมริกาเหนือ แต่การกระโดดร่วมวงในตลาดญี่ปุ่นกลับสร้างปัญหา เนื่องจากโวดาโฟนจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่น “เจ-โฟน” ซึ่งมีเครือข่าย 3G ไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ทำให้ถึงที่สุดแล้ว โวดาโฟนต้องขายธุรกิจให้กับ “ซอฟต์แบงก์” ผู้ให้บริการมือถือของญี่ปุ่น
“เบอร์เกอร์ คิง” เป็นอีกหนึ่งรายที่ก้าวพลาดในตลาดญี่ปุ่น หลังต้องเผชิญกับสงครามราคาจากคู่แข่งอย่างแมคโดนัลด์ ในยุค 1990 เบอร์เกอร์ คิง ต้องยอมถอยทัพจากตลาดนี้ในปี 2544 แต่ก็กลับเข้ามาอีกในปี 2550 หลังจากโปรโมชั่น Windows 7 Whopper ได้รับความนิยมในหมู่ชาวญี่ปุ่น ทำให้เบอร์เกอร์ คิง กลับมาได้อีกครั้ง
รวมถึง “บู๊ทส์” แบรนด์เครื่องสำอางจากอังกฤษที่ต้องปิดสาขาหลายแห่ง เนื่องจากได้รับผลกระทบจากรสนิยม ความงามที่เปลี่ยนง่ายของคนญี่ปุ่น
วันที่ 21 ธันวาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4168 ประชาชาติธุรกิจ
ล่าสุด “เอเอฟพี” ระบุว่า “เวนดีส์” เชนฟาสต์ฟู้ดชื่อดังจากสหรัฐ ประกาศปิดสาขาทั้งหมด 71 แห่ง ในญี่ปุ่น ภายในสิ้นปีนี้ ซึ่งถือเป็นการยอมถอยทัพออกจากตลาดญี่ปุ่น หลังจากเวนดีส์เข้ามาลงหลักปักฐานในตลาดแห่งนี้นับตั้งแต่ยุค 1980
โดยปัจจัยหลัก ๆ ที่ส่งผลให้เวนดีส์ต้องเผชิญกับความยากลำบาก หนีไม่พ้นการแข่งขันที่ดุเดือดจากคู่แข่งรายใหญ่ ทั้ง “เบอร์เกอร์ คิง” และ “แมคโดนัลด์” ซึ่งมีสาขาทั่วญี่ปุ่นราว 3,800 สาขา
เว็บไซต์ minyanville ระบุว่า การปิดตำนานของเวนดีส์ในญี่ปุ่น ไม่ใช่กรณีแรก เพราะยังมีแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องฝ่าฟันในตลาดญี่ปุ่นอีกหลายราย
ยกตัวอย่าง “กูเกิล” เสิร์ชเอ็นจิ้นยักษ์ใหญ่ ซึ่งแม้จะเร่งทำตลาดในญี่ปุ่น และมีบทบาทสำคัญในแวดวงอินเทอร์เน็ตโลก แต่กูเกิลกลับประสบความยากลำบากในการครอบครองตลาดญี่ปุ่น เทียบกับคู่แข่ง “ยาฮู” ที่กลับมีส่วนแบ่งตลาดในญี่ปุ่นถึง 56.5% ขณะที่กูเกิลมีส่วนแบ่งเพียง 33.7%
ทั้งที่ข้อมูลจากคอมสกอร์ระบุไว้ก่อนหน้านี้ว่า ส่วนแบ่งในตลาดโลกของยาฮูอยู่ที่ 20% ส่วนกูเกิลอยู่ที่ราว 65%
เหตุผลหลัก ๆ ที่ทำให้กูเกิลตามหลัง ยาฮูในตลาดญี่ปุ่น เนื่องจากยาฮูมีจุดแข็งในเรื่องวัฒนธรรมและชื่อเสียงที่มีมายาวนาน ขณะที่กูเกิลเข้ามาทีหลัง จึงทำให้กูเกิลยากจะเอาชนะได้ นอกจากนี้ชาวญี่ปุ่นยังมองว่า กูเกิลเป็นบริษัทอเมริกัน แต่รู้สึกคุ้นเคยกับยาฮูมากกว่าผ่านบริษัท “ยาฮู แจแปน”
“โนบุยูกิ ฮายาชิ” นักวิเคราะห์ด้านเทคโนโลยีจากนิวยอร์ก ไทม์สระบุว่า ยาฮู แจแปน เป็นบริษัทญี่ปุ่น และพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทเป็นชาวญี่ปุ่น ซึ่งมีความเข้าใจกรอบความคิดและแนวทางการทำธุรกิจของชาวญี่ปุ่นเป็นอย่างดี แต่กูเกิลยังคงมีความเป็นต่างชาติสูง ซึ่งยังอยู่ในขั้นเรียนรู้ที่จะหัดพูดภาษาญี่ปุ่นให้ได้เสียก่อน
“แอปเปิล” ยักษ์อิเล็กทรอนิกส์ของสหรัฐ ก็เป็นอีกค่ายหนึ่งที่ประสบความยากลำบากในการจะลงหลักปักฐานธุรกิจโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่นผ่านมือถืออัจฉริยะ “ไอโฟน” ที่ได้รับความนิยมทั่วโลก
เพราะไอโฟนและฟีเจอร์ของแอปเปิล ยังเก่าเกินไป และไม่โดนใจบรรดาสาวกเทรนด์ไฮเทคแดนอาทิตย์อุทัย ทั้งนี้ก่อนหน้าจะเปิดตัวไอโฟน 3GS ซึ่งรองรับการใช้งานวิดีโอและกล้อง แต่ทว่าฟีเจอร์ดังกล่าวยังตามหลังคู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่นที่ได้พัฒนาสิ่งเหล่านี้มาก่อนหน้าแล้ว
บริษัทมือถือญี่ปุ่นไม่ได้รอให้แอปเปิลเปิดตัวไอโฟน 3GS แล้วจึงค่อยเร่งเครื่องตาม หากแต่บริษัทญี่ปุ่นได้ก้าวนำไปถึงขั้นผลิตสมาร์ตโฟน 8 GB และ 16 GB จนกลายเป็นมือถือที่ขายดิบขายดีในตอนนั้น
แอปเปิลไม่ใช่บริษัทมือถือรายเดียวที่ไม่สามารถครองตลาดญี่ปุ่นได้ แต่ “โนเกีย” และ “โมโตโรล่า” 2 บริษัทมือถือยักษ์ใหญ่ของโลก ก็ยังไม่สามารถพิชิตตลาดแห่งนี้ได้เช่นกัน
“อีเบย์” เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ที่ไม่มีดวงในตลาดญี่ปุ่น เพราะในช่วงที่เปิดตัวในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 2543 อีเบย์ต้องเผชิญกับ คู่แข่งที่น่าเกรงขาม ยาฮู แจแปน ออกชั่น ที่เปิดตัวก่อนหน้านั้น ประกอบกับการเรียกเก็บค่าคอมมิสชั่น 5% ในขณะที่ยาฮูไม่ชาร์จในส่วนนี้ ทำให้อีเบย์เดินสะดุดในตลาดญี่ปุ่น จนกระทั่งต้องยอมจับมือกับ ยาฮูในที่สุด
เช่นเดียวกับ “โวดาโฟน” บริษัทโทรคมนาคมจากอังกฤษ ซึ่งประสบความสำเร็จในยุโรป เอเชีย แอฟริกา และอเมริกาเหนือ แต่การกระโดดร่วมวงในตลาดญี่ปุ่นกลับสร้างปัญหา เนื่องจากโวดาโฟนจับมือกับผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือในญี่ปุ่น “เจ-โฟน” ซึ่งมีเครือข่าย 3G ไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ทำให้ถึงที่สุดแล้ว โวดาโฟนต้องขายธุรกิจให้กับ “ซอฟต์แบงก์” ผู้ให้บริการมือถือของญี่ปุ่น
“เบอร์เกอร์ คิง” เป็นอีกหนึ่งรายที่ก้าวพลาดในตลาดญี่ปุ่น หลังต้องเผชิญกับสงครามราคาจากคู่แข่งอย่างแมคโดนัลด์ ในยุค 1990 เบอร์เกอร์ คิง ต้องยอมถอยทัพจากตลาดนี้ในปี 2544 แต่ก็กลับเข้ามาอีกในปี 2550 หลังจากโปรโมชั่น Windows 7 Whopper ได้รับความนิยมในหมู่ชาวญี่ปุ่น ทำให้เบอร์เกอร์ คิง กลับมาได้อีกครั้ง
รวมถึง “บู๊ทส์” แบรนด์เครื่องสำอางจากอังกฤษที่ต้องปิดสาขาหลายแห่ง เนื่องจากได้รับผลกระทบจากรสนิยม ความงามที่เปลี่ยนง่ายของคนญี่ปุ่น
วันที่ 21 ธันวาคม พ.ศ. 2552 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4168 ประชาชาติธุรกิจ
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)